חדשנות ארגונית: איך הופכים ארגון לחדשני?

על ניהול וטיפוח חדשנות ויצירתיות בקרב עובדים

התפרסם בירחון משאבי אנוש, גיליון 271-272, יולי-אוגוסט 2010
מאת: ארי מנור, מנכ"ל ZOOZ

האם גם אצלכם חדשנות היא אחד מערכי הליבה שעליכם לטפח? האם עליכם להפוך את העובדים בארגון שלכם ליותר יצירתיים וחדשניים? את מי צריך להכשיר, ואיך, על מנת שזה יקרה? ואילו מנגנונים ותהליכים ארגוניים יש ליצור, על מנת להבטיח שהיצירתיות של העובדים תביא תועלת ממשית לארגון?

במאמר זה אנסה לענות על שאלות אלו, ולהוביל אתכם, צעד אחר צעד, במסלול החדשנות. החברה שלי, ZOOZ, סייעה ללמעלה מ-200 ארגונים לחדש ולהתחדש, במהלך עשר השנים האחרונות. אני מקווה שהתובנות שרכשנו תסייענה גם לכם להפוך את הארגון שלכם לחדשני ויצירתי יותר. בואו נתחיל...

יצירתיות כלל ארגונית או סיירת מובחרת?

את מי צריך להכשיר בארגון, כך שיהפוך ליותר יצירתי וחדשני? הדעות חלוקות בנושא זה, וקיימות שתי גישות עיקריות, השונות מאוד זו מזו.

הגישה הראשונה שמה דגש על הכשרת כלל העובדים (או חלק ניכר של העובדים) בארגון, ועל טיפוח יצירתיות כלל ארגונית. מדובר בגישה "HRית", המעמידה את המשאב האנושי במרכז, ומתמקדת בהטמעת ערך החדשנות בכל רחבי הארגון. בבסיס גישה זו עומדת האמונה שכל עובד בארגון יכול לתרום רעיונות טובים, שיכולים להועיל מאוד לארגון. ומכיוון שלא ניתן לדעת, על פי אמונה זו, מי יהיה העובד שיביא "רעיון של מיליון דולר", עדיף לטפח את כלל העובדים, ולקוות לטוב. זוהי גישה דמוקרטית ולא פטרונית, המאמינה ביכולות של כל עובד ועובד, בכל תפקיד ותפקיד, להפתיע, להיות יצירתי, לחדש, לתרום ולהועיל. גישה כזאת יוצרת מקום עבודה טוב יותר ומעניין יותר עבור כלל העובדים. בנוסף, על פי גישה זו, גם אם העובדים יעלו הרבה רעיונות "קטנים" לשיפור, רעיונות אלה יכולים להצטבר לשיפור מתמיד, ולהוביל לשינוי גדול ומשמעותי לאורך זמן .

הגישה השנייה שמה דגש על יצירת סיירת חדשנות – קבוצה נבחרת של אנשים שהוכשרה להוביל את החדשנות בארגון. על פי גישה זו, החדשנות מיועדת להביא לתוצאות עסקיות, והינה אמצעי להצמחת הארגון, ולא מטרה בפני עצמה. לשם כך, הכי משתלם להקים ולטפח צוות בין-מחלקתי מצומצם ומובחר, שיתמחה בפיתוח מוצרים ושירותים חדשניים שיצעידו את הארגון אל העתיד. אפשר גם להקים מספר צוותים כאלה, לדוגמא - צוות חדשנות אסטרטגית, צוות חדשנות מוצרית, וצוות חדשנות טכנולוגית – ובלבד שלכל צוות יהיו יעדים עסקיים ברורים אליהם הוא חותר. היתרון של גישה זו הוא ביעילות שלה –הנגזרת מעיקרון הפארטו: המשאבים המיועדים לטיפוח החדשנות מושקעים רק בתחומים שקשורים ישירות להכנסות ולרווחים, ורק במספר קטן של אנשי מפתח מוכשרים במיוחד. בבסיס גישה זו עומדת האמונה שאנשי מפתח אלה מספיקים על מנת לאתר ולכוון את הארגון לרוב כיווני הצמיחה האפשריים עבורו. זוהי גישה תכליתית ומשימתית. שני יתרונות חשובים של צוותי חדשנות כאלה הם ההתמחות (חברי הצוותים צוברים ניסיון מעשי רב בתחום החדשנות), ויכולת היישום (כשהחלטות מתקבלות ע"י צוות של אנשי מפתח, סביר להניח שהן תמומשנה).

ולאן נושבת הרוח בארגון שלכם? מי מקבל את ההחלטות בנוגע להטמעת החדשנות אצלכם? באיזה משתי הגישות הוא נוקט? חשוב לדון בכך, ולקבל החלטה מושכלת!

איך להכשיר ליצירתיות?

קיימות מספר דרכים על מנת להכשיר את כלל העובדים ליצירתיות, בתקציבי הדרכה סבירים. אפשרות אחת היא לחשוף אותם לכלי חשיבה ולשיטות יצירתיות שונות במסגרת הכשרות המוניות. כך למשל, אנו מציעים מזה מספר שנים יום "המצא-זאת-בעצמך", המיועד לכמות בלתי מוגבלת של משתתפים, ומועבר ע"י מנחה יחיד. כותב שורות אלה העביר ימים כאלה ל-200 משתתפים מהחברה למתנ"סים, ולקבוצות בנות 50 איש ב-HP, פרטנר, InterWise, ביטוח מגדל, דלתא גליל וחברות רבות נוספות.

המשתתפים מחולקים לקבוצות עבודה קטנות, וכל קבוצה מקבלת לטיפולה מוצר או שרות כלשהו (טלויזיה, מכונית, מכונת כביסה, אוניברסיטה, בנק, וכו'). במהלך היום הם לומדים איך לאפיין בעיות, איך לפתור אותן, ואיך להמציא חידושים ושיפורים בעזרת כלי חשיבה שיטתיים – כל קבוצה בתחום שלה. בדרך זו, המשתתפים רוכשים התנסות מעשית בחדשנות, והרגשה של "מסוגלות" להתמודד עם בעיות שוטפות בעבודה בדרך יצירתית.

מצד שני, על מנת להעמיד סיירת חדשנות "על הרגליים", יום אחד לא יספיק. ההדרכות הנדרשות הן מקצועיות וספציפיות יותר, ובעלות דגש יישומי. לדוגמא – הכשרת צוות חדשנות מוצרית כוללת לרוב שבעה ימים, בתדירות של פעם בשבועיים: שלושה ימים לפיתוח רעיונות לחידושים בקו מוצרים חשוב (בעזרת כלי חשיבה המצאתית), יום רביעי לפיתוח רעיונות לחידושים בקו מוצרים שני – בהנחייה עצמית (להטמעת כלי החשיבה בקרב המשתתפים), ושלושה ימים לקידום בנק הרעיונות שנוצר, לרבות סינון פנימי וסינון חיצוני. בעקבות תהליך כזה צוות החדשנות המוצרית נותר עם רעיונות וכלי ניהול שיספיקו לעבודתו השוטפת במהלך השנים הבאות.

באופן דומה, צוות חדשנות טכנולוגית לומד כלים לפתרון בעיות במהלך קורס אינטנסיבי בן שלושה ימים, ובעקבותיו, במהלך מספר ימים עם מנחה חיצוני, מפצח בעיות אמת מהותיות (השוות לארגון מיליון ₪ ומעלה בשנה, בחיסכון עלויות או בהגדלת הכנסות). המשתתפים בצוות רוכשים ניסיון מעשי בפתרון בעיות מורכבות, וסיפורי ההצלחה שנוצרו בתהליך מדרבנים אותם להמשיך לעבוד עם הכלים שנרכשו. עם תום תהליך ההכשרה צוות החדשנות הטכנולוגית ממשיך להתכנס באופן שוטף, ולפצח בעיות חשובות נוספות באופן עצמאי.

בעשור האחרון, הכשרנו צוותי חדשנות כאלה בלמעלה ממאה ארגונים, וביניהם כתר פלסטיק, הולנדיה, גלידות שטראוס, יד מרדכי, פקר פלדה, קליל אלומיניום, שטיחי כרמל, גיבור-סברינה, בגיר, אגיס, מדיטק, שרפון, הרמוניק, מדימופ, ועוד ועוד.

כלי חשיבה להכשרת כלל העובדים ליצירתיות

הגישה בה נבחר לטיפוח החדשנות, משפיעה לא רק על היקף ועומק ההכשרה, אלא גם על תכני ההדרכה. על מנת לטפח את היצירתיות בקרב כלל העובדים, יש ללמד אותם שיטות וכלים כלליים וגמישים, המתאימים לכל תפקיד, ולכל עובד. לעומת זאת, צוותי חדשנות יעודיים יוכשרו בשיטות ובכלים ספציפיים ומקצועיים יותר, המותאמים לחדשנות אסטרטגית, שיווקית או טכנולוגית, כפי שכבר ציינו לעיל.

להלן מספר כלים כלליים וגמישים, המתאימים לכלל העובדים בארגון, ולצידן דוגמאות (מתחום משאבי-האנוש) ליישום שלהם:

• "לא!" : כלי חשיבה פשוט של אדוארד דה-בונו, שעיקרו שלילה של אקסיומות ופרות קדושות, והסקת מסקנות בעקבות זאת. לדוגמא – המשפט "(רוב) העובדים שלנו שכירים" יהפוך ל"(רוב) העובדים שלנו לא שכירים". דיון בהקשר זה במחלקת משאבי-אנוש, יכול להוביל לבחינת האפשרות להעסיק עובדים זמניים, פרילנסרים, קבלני משנה, וכו', במקום עובדים שכירים כיום.
• לאסו : כלי להגדרת בעיות, בדרך שאינה צרה מדי, או רחבה מדי. לדוגמא – אם "תקציב ההדרכה אינו מספיק להדרכות הרצויות", אסור להגדיר את הבעיה כ"חסר לנו תקציב לסדנאות מנהיגות" (צר מדי), או "קשה להיות מנהל הדרכה בארגון שלנו" (רחב מדי
• . "פי עשר" : כלי לפתרון בעיות, בו מנסים לפתור בעיה קשה פי עשר, ובעקבות זאת – מצליחים לפתור בקלות בעיה קלה יותר. לדוגמא – הבעיה "איך לגייס 10 עובדים החודש?" תומר בבעיה "איך לגייס 100 עובדים החודש?". האילוצים בבעיה השנייה רבים יותר, וזה מאלץ להעלות רעיונות יצירתיים, והופך את הבעיה הראשונה לקלה יחסית, ופתירה (למשל - בדרך זו).
• "מהסוף להתחלה" : כלי לפתרון בעיות, המבקש להתחיל דווקא מהפתרון ולפתור/להגדיר שלב אחרי שלב אחורה בתהליך, כך שמגיעים לבעיה. לדוגמא: "איך לגרום לעובדים לא לאחר?" בשלב הסופי – אף עובד לא מאחר. שלב לפני זה – רק 2 מאחרים – ומנהלים איתם שיחות אישיות. שלב לפני זה – רק 10 מאחרים – ועושים להם סדנת ניהול זמן. וכן הלאה...
•  SCAMPER : ראשי תיבות לשבעה כלי חשיבה, שניתן ללמד בפחות משעה. מדובר בשיטה גמישה למדי, המאפשרת לשפר מוצר שרות או תהליך. לדוגמא – ניתן להפעיל את הכלי הראשון, Substitute (החלף!), על הבעיה "איך לשפר את האוכל בקפיטרייה", ולקבל רעיונות כמו "לעבוד עם שתי חברות קייטרינג במקום עם אחת", "לקנות מבני משפחה של העובדים אוכל ביתי", "לתת תלושים למסעדות באיזור יום בשבוע", וכו'.
• ששת כובעי החשיבה של דה-בונו : שיטה לניהול מקיף ותרבותי של דיונים ברעיונות מורכבים ויצירתיים. כוללת חשיבה בשישה "כובעים" (רגש, מידע, חיוב, שלילה, יצירתיות, ניהול). מאפשרת לקדם באופן קבוצתי רעיונות חדשניים ושנויים במחלוקת, כגון: "בואו נעבור לארבעה ימי עבודה בשבוע"

שיטות להכשרת צוותי חדשנות ייעודיים

בשונה מהכלים הכלליים שהוצגו בחלק הקודם, קיימות כאמור שיטות מקצועיות וספציפיות יותר, שהינן יעילות יותר עבור צוותי חדשנות ייעודיים. להלן דוגמאות לשיטות המתאימות לשלושה צוותי חדשנות שונים:

• אוקיינוס כחול: שיטה לפיתוח אסטרטגיה חדשנית, המשנה את כללי המשחק בשוק, ו"מעלימה" את המתחרים. עיקרה: שינוי תמהיל השיווק על מנת לתמוך בצורה יוצאת דופן בתועלת מרכזית החשובה ללקוחות (ול"לא-לקוחות"), ובמקביל ביטול או צמצום של דברים אחרים שנהוג לתת ללקוחות (אך אינם קשורים לתועלת זו). לדוגמא – מקדונלד'ס מספקת מזון מהיר, אך ויתרה על מלצרים, בישול של שף, ותפריט רחב. שיטה זו מתאימה להנהלות, ולצוותי חדשנות אסטרטגית.
• חשיבה המצאתית בפיתוח מוצרים (NPD): שיטה לאיתור רוב החידושים האפשריים במוצר או בשרות, בעזרת שישה כלי חשיבה המצאתית. לדוגמא: סייענו בעזרת שיטה זו לאתר 500 חידושים אפשריים בגלידות, ו- 150 חידושים בשטיחים. אחד מכלי החשיבה נקרא "הכפלה", וניתן לפתח בעזרתו, בין היתר, ארטיקים עם שתי שכבות ציפוי, ושטיח עם צד לחורף וצד לקיץ. שיטה זו מתאימה לצוותי חדשנות מוצרית, המורכבים לרוב מאנשי שיווק, ולצידם אנשי פיתוח ואנשי ייצור.
• חשיבה המצאתית בפתרון בעיות (PS): שיטה לפיצוח בעיות טכנולוגיות קשות במיוחד (ולכאורה בלתי פתירות), בעזרת חמישה כלי חשיבה. לדוגמא, כלי החשיבה הנקרא "איחוד" מאפשר פתרון בעיות בעזרת משאבים שכבר קיימים וזמינים בסביבת הבעייה. באינטל, למשל, השתמשו בכלי זה על מנת לחסוך קניית מכונה יקרה המשמשת לבדיקת תקינות של מעבדים (שבבים). הסתבר ששבבים שכבר נבדקו (משאב קיים וזמין במפעל של אינטל) יכולים לבדוק שבבים אחרים, שטרם עברו בדיקות. שיטה זו מתאימה למהנדסים, ולצוותי חדשנות טכנולוגית.

גישה משולבת לטיפוח החדשנות

האם חייבים לבחור בין טיפוח חדשנות כלל ארגונית לבין הקמת צוותי חדשנות ייעודיים? לא בהכרח. ניתן להקים צוותי חדשנות, ובמקביל לטפח את היצירתיות בקרב שאר העובדים. בנוסף - קיימת גם דרך לשלב את שתי הגישות, וליצור סיירת חדשנות המניעה את היצירתיות של שאר עובדי הארגון.

על מנת לשלב את שתי הגישות בארגון גדול, מומלץ להקים "ועדת חדשנות קיצונית". ועדה כזאת מפנה שאילתות לכלל העובדים בארגון, ומבקשת מהם לתרום רעיונות לחידושים בנושא מסוים. אחרי איסוף הרעיונות, הועדה ממיינת אותם, פוסלת את חלקם, מעבירה רעיונות לחידושים "אבולוציוניים" (שכלול של הקיים) לטיפול של מנהלים רלוונטיים בארגון, ומאמצת לטיפולה מספר קטן של רעיונות לחדשנות משבשת (רעיונות מהפכניים, המחייבים טיפול בנפרד – שכן הם קוראים תיגר על הסטטוס-קוו הקיים בארגון).

לדוגמא – ועדת חדשנות בתעשייה האווירית הפנתה לאלפי העובדים שאלה: "האם יש לכם רעיונות לכיוונים עסקיים שכדאי לקדם, בעקבות החלטת ממשלת ישראל על בניית מאות קילומטרים של גדר ביטחון"? אחד העובדים הציע לפתח נגמ"ש לא מאויש, שיפטרל לאורך הגבולות, יבחין בניסיונות חדירה של מחבלים (בעזרת חיישנים שונים), יזעיק את כוחות הביטחון, ועד הגעתם יפעיל פצצות תאורה ונשק לכיוון מקום המסתור המשוער של המחבלים. רעיון לכלי רכב יבשתי כזה, שאינו טבעי לתעשייה אווירית, קרם עור וגידים בעזרת ועדת החדשנות, והפך למיזם עצמאי (spin-off), שהעמיד קו מוצרים חדש ומצליח.

ניהול דיאלוג פורה עם העובדים

בקשות המופנות אל כלל עובדי הארגון להעלות רעיונות לחידושים מנצלות את המוח, הידע והניסיון המצטבר של העובדים, בהתאם לעיקרון "חכמת ההמונים". עקרון מפתיע זה גורס שהתבונה של המון "הדיוטות" עולה על זו של מספר מצומצם של מומחים (לפירוט ולסימוכין לעיקרון זה קיראו את הספר "חכמת ההמונים", מאת ג'יימס סורוביצקי, בהוצאת כתר).

אבל, על מנת לרתום את חכמת ההמונים בארגון, ולנהל דיאלוג פורה עם העובדים, חשוב מאוד להגדיר להם מראש מה בדיוק נדרש מהם. ניתן לעשות זאת בעזרת שאלות ספציפיות (כמו בדוגמא עם גדר הביטחון), או בעזרת טפסים מובנים להגשת רעיונות. טפסים מוצלחים מחייבים את המגיש להבהיר איך הרעיון עונה על קריטריונים שונים ל"רעיון טוב" (עלות וישימות, רווח צפוי, התאמה לאסטרטגיה, וכו').

בנוסף, על מנת להניע את העובדים להעלות רעיונות יצירתיים באופן שוטף, חשוב לתגמל אותם. ניתן לתגמל על יצירתיות במספר דרכים:

• פרס כספי: סכום קבוע, אחוז מהעלויות שנחסכו או ההכנסות שתפחו, וכו'
• פרס סמלי: סופשבוע במלון, ארוחה זוגית, כרטיס להופעה, DVD, וכו'
• הענקת כבוד ויוקרה: תקציב פיתוח, השתתפות בצוות חדשנות, קידום מקצועי, מתן במה בישיבת הנהלה, פרס הוקרה בכנס עובדים שנתי, וכו'

ואזהרה לסיום: קבלת רעיונות מהעובדים מחייבת ניהול שוטף וקפדני. חשוב לוודא שכל עובד ששולח הצעה מקבל תגובה מהירה להצעתו (אחרת השולחים יתייאשו ולא ינסו להעלות עוד רעיונות). בנוסף, חשוב להבהיר למה רעיונות מסוימים מקודמים ואחרים לא (אחרת, המציעים שהצעותיהם לא קודמו עשויים להיעלב). בגלידות שטראוס, למשל, תולים עיתון-פוסטר בחדר האוכל, ובו פירוט הרעיונות לחידושים שנשלחו השבוע והתייחסות של מנהל מתאים אליהם. בארגונים גדולים יותר, המונים אלפי אנשים, זה לא יעבוד, ויש למצוא דרכים אחרות לתת משוב מהיר ובהיר על ההצעות של העובדים.

סיכום

ניהול החדשנות וטיפוח היצירתיות בארגון אינם משימה פשוטה. בין היתר יש:

• להחליט מה מטרת החדשנות והיצירתיות, ומה יעדיה
• לבחור גישה: הכשרת כלל העובדים, גיבוש סיירת חדשנות, או שילוב
• לבחור שיטות וכלים מתאימים, ולהכשיר בעזרתם עובדים רלוונטיים
• ליצור תהליכי עבודה שוטפים, גירוי מתמיד ותגמול הולם

רק שילוב מושכל של כל אלה יבטיח שטף מתמיד של רעיונות יצירתיים העשויים להועיל משמעותית לארגון.

אני מקווה שמאמר זה יסייע לכם בכך, ומאחל לכם בהצלחה ביצירת עתיד מבטיח לארגונכם!