ראשי > לעוסקים במשאבי אנוש > תכנים

זה כל הקסם

מנהיגות, רגשות המונהגים וביצועיהם

התפרסם בסטאטוס - הירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 150, דצמבר 2003
מאת: ענבל ונגר וד"ר טלי דביר


Bookmark and Share

יש מנהלים ש"יש להם את זה" והם מצליחים לסחוף אחריהם בהתלהבות אנשים רבים בארגון. מהו אותו "זה"? מהי אותה "נוכחות" שנראה שהיא קיימת אצל מנהלים מסוימים? כיצד אותם מנהלים מניעים את עובדיהם? מה מיוחד באופן שבו הם פועלים? מחקר שנערך באחרונה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב מנסה להשיב לשאלות אלו. במה עסק המחקר,תיאורו ותוצאותיו - במאמר שלהלן.

התשובה לשאלות אלה ואחרות טמונה בסגנון המנהיגות של המנהל. מאמר זה (ומאמר שני, שיפורסם בגיליון הבא) סוקר מחקר שנעשה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, אשר בדק את ההשפעה של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על הרגשות המתעוררים בקרב המונהגים ועל הביצוע שלהם. במאמר הנוכחי, הראשון בסדרה, נדון במנהיגות מתמירה ומתגמלת, וברגשות בעולם העבודה. במאמר השני, נתאר את המחקר עצמו ואת תוצאותיו, ונדון בהשלכותיו ויישומיו בעולם הארגוני.

"צבא של עכברים עליהם מפקד אריה יכול לעשות יותר מצבא של אריות עליו מפקד עכבר" (נפוליאון)

מעט תופעות הילכו על בני אדם קסם כמנהיגות, ואכן מנהיגות הינה אחת התופעות החברתיות הנחקרות ביותר, ועם זאת, הבלתי-מובנות ביותר. לפני כשלושים שנה חוקר בשם סטוגדיל אמר כי "מספר ההגדרות למנהיגות הוא רב כמעט כמו מספר האנשים שניסו להגדיר את המושג". נראה כי בשלושים השנים שחלפו מספר ההגדרות, המחקרים, התיאורים והתהיות רק גדלו.
תיאוריות המנהיגות מן הדור החדש, שעליהן התבסס מחקרנו, מדגישות התנהגויות סימבוליות של המנהיג, מסרים בעלי השראה וחזון, תקשורת בלתי-מילולית, פנייה לערכים אידיאולוגיים, אתגור אינטלקטואלי של המונהגים על ידי המנהיג, וציפיות של המנהיג להקרבה-עצמית של המונהגים ולרמת ביצוע שהיא מעבר לחובות המוגדרים של המשימה.

מנהיגים כאלה מעניקים משמעות לעבודה באמצעות קישורה למטרות מוסריות ולמחויבות, במקום הניסיון להשפיע על גורמים בסביבת המונהגים, או על ידי הצעת תגמולים חומריים או על ידי איום בעונש. בנוסף, התיאוריות החדשות רואות את מערכת ההשפעה בין המנהיג למונהגיו כדו כיוונית, בניגוד לתיאוריות המוקדמות יותר אשר נטו לראות מערכת זו כחד כיוונית, מהמנהיג למונהגיו.

בעשורים האחרונים חלה התכנסות במחקר תיאוריות המנהיגות החדשות, המדגישות מנהיגות "מתמירה", "השראתית", "חזונית" ו"כריזמטית". תיאוריות אלה שאובות כולן מאותו סגנון מנהיגות וכן קיימת התכנסות חזקה של הממצאים ממחקרים שנשענו על תיאוריות אלה.

מנהיגות כריזמטית

המושג כריזמה החל את חדירתו ממחקרי המנהיגות הפוליטית והחברתית אל חקר המנהיגות בארגונים, החל משנות ה-80 של המאה ה-20. כריזמה הינה "מתת-אל" ביוונית והיא שימשה את וובר לתיאור צורת השפעה המבוססת על אמונת המונהגים בתכונות היוצאות דופן של מנהיגם, במקום על סמכות מסורתית או פורמאלית. על פי וובר, מנהיגים כריזמטיים צומחים משולי החברה ופורחים כמנהיגים בעיתות משבר. מנהיגים אלה ממקדים את המונהגים גם בבעיה הניצבת בפניהם, וגם בפתרון מהפכני המוצע על ידי המנהיג. על כן, מערכות של סמכות כריזמטית הן בדרך-כלל תוצאה של מהפכה נגד מערכות סמכות מסורתיות או רציונאליות-חוקיות.

האוס היה הראשון שהציע תיאוריה לגבי מנהיגות כריזמטית בארגונים וציין כי מנהיגים כריזמטיים מתאפיינים בביטחון עצמי, יכולת מרשימה לניהול רושם וצורך רב בכוח. הם משוכנעים עמוקות באידיאלים ובמטרות אידיאולוגיות מציגים חזון רלבנטי מלהיב של העתיד, תוך נתינת דוגמה אישית, ומשדרים ציפיות גבוהות למונהגים תוך הבעת בטחון בהם. כתוצאה מכך, המונהגים מקבלים את המנהיג ללא תנאים, תופסים את עמדותיו ואמונותיו כנכונות, ומצייתים לו ברצון.

חוקרים אחרים ציינו שיש לראות כריזמה כייחוס הנעשה על ידי המונהגים, הצופים בהתנהגויות מסוימות של המנהיג בהקשרים ארגוניים. לפי חוקרים אלה, מנהיגים כריזמטיים מציעים חזון המובחן מהסטטוס- קוו ומתנהגים באופן בלתי-שגרתי על מנת להשיג חזון זה. הם מעוררים חיבה והזדהות בקרב המונהגים ומקדמים רעיונות על ידי הקרבה עצמית, ולקיחת סיכונים אישיים. מנהיגים כריזמטיים ניחנים בביטחון עצמי ונשענים על כוח אישי. הם בעלי יכולת להעריך באופן מציאותי את הסביבה ורגישות לצרכים ולערכים של המונהגים.

מודל הטווח המלא של המנהיגות

תיאוריות המנהיגות המתמירה והמתגמלת תופסות את מרכז הבמה בחקר המנהיגות בשני העשורים האחרונים ומציעות דרכים חדשות להבנת ההשפעה של מנהיגות על עמדות וביצועי המונהגים. באס, מגדולי חוקרי המנהיגות, טען כי דפוסי ההתנהגויות המאפיינים כל אחד מסגנונות המנהיגות יגרמו לרמת נכונות למאמץ מצד המונהגים, אך לדפוס ההתנהגויות של המנהיג המתמיר קיים יתרון הנעתי, כלומר, המונהגים נכונים להשקיע מאמץ יתר. מנהיגות מתמירה מוסיפה אם כן לניבוי אפקטיביות המנהיג, דבר המכונה "השערת ההגברה".

באס ואבוליו פיתחו את מודל הטווח המלא של המנהיגות הדן בקשר שבין סגנון מנהיגות לאפקטיביות. על פי המודל, כל מנהיג מבטא בהתנהגותו סגנונות שונים של מנהיגות הנמצאים על רצף החל מאי-מנהיגות, דרך מנהיגות מתגמלת ועד למנהיגות מתמירה. התנהגויות מנהיגותיות אלו יוצרות רצף מתמשך במונחי אפקטיביות ופעילות המנהיג. התנהגויות המאפיינות מנהיגות מתמירה הן אפקטיביות ופעילות יותר מאשר התנהגויות המאפיינות מנהיגות מתגמלת או אי-מנהיגות.

החידוש במודל המוצע הוא הסברה כי מנהיגות מתמירה מתווספת למנהיגות מתגמלת ומגבירה את אפקטיביות המנהיג, והיא אינה יכולה להיות אפקטיבית לבדה. ללא כישורים והתנהגויות של מנהיגות מתגמלת, אפילו מנהיגים מתמירים המעוררים השראה רבה לא יצליחו להשיג את יעדיהם. עם זאת, על פי המודל, טמונה יכולתם של המנהיגים לסחוף את אנשיהם להפגנת מאמצים וביצועים שהם מעבר לכדאיות האישית, בסגנון המנהיגות המתמירה.

מנהיגות מתמירה

"מנהיגים הם אלה שגורמים לאנשים ממוצעים לעשות עבודה יוצאת דופן" (אנונימי)

מנהיגות מתמירה נוצרת על ידי יצירת שינוי בערכים ובאמונות האישיות של המנהיגים, הפועלים מתוך מערכת ערכים אישיים עמוקים הכוללים ערכי קצה כגון צדק ויושרה. מנהיגים מתמירים מפתחים את מלוא הפוטנציאל של מונהגיהם לעבר השגת הרמה הגבוהה ביותר האפשרית של ביצוע. מנהיג מתמיר תואר כמנהיג שמניע את מונהגיו לפעול להשגת מטרות נעלות במקום אינטרסים-עצמיים מיידיים, ומגרה שינויים מסדר גבוה יותר בקרב מונהגיו. מנהיגים מתמירים מאופיינים בכריזמה מיוחסת והתנהגותית, מניעים את מונהגיהם באמצעות מתן השראה, מגרים אותם אינטלקטואלית ומתייחסים באופן פרטני לכל אחד מהמונהגים.

באמצעות התנהגויות אלו, מפתחים המנהיגים המתמירים את מונהגיהם לעבר מימוש מלוא הפוטנציאל שלהם ובכך מביאים את המונהגים להשקעת מאמץ ולביצועים שמעל ומעבר לדרישות התפקיד. מנהיגים מתמירים מצליחים להשיג רמה גבוהה יותר של מאמצים, שביעות רצון ואפקטיביות ממונהגיהם. על פי מודל הטווח המלא למנהיגות, קיימות ארבע התנהגויות מנהיגותיות של מנהיגות מתמירה:

כריזמה או השפעה כמודל לחיקוי והזדהות

"אני חושב שמפקד קרבי, ודאי מח"ט מרחבי, שהוא מכיר הכל בגזרה שלו, כשיש לו אירוע כזה, והוא יודע שיש נפגעים, יש תקרית, הוא קודם כל נע לשטח ויוצר מגע, ואם צריך שהוא יהיה ראשון - אז הוא יהיה ראשון. אין פה שאלות. אין לי בעניין הזה שום סימני שאלה, והעלאת התמיהות האלה תמוהה בעיני" (אל"מ גל הירש, מפקד בה"ד 1, מעריב, 21.2.2002)

כריזמה בדרך-כלל מוגדרת תוך התייחסות לתגובות המונהגים למנהיג - כריזמה מיוחסת, כמו גם להתנהגות המנהיג - כריזמה התנהגותית. מנהיגים מתמירים מתנהגים באופן שגורם להם להפוך למודל לחיקוי ולהזדהות עבור מונהגיהם. המונהגים מזדהים עמם ועם מטרותיהם, הולכים בדרכם, מעריצים ומכבדים אותם, בוטחים ומאמינים בהם ומייחסים להם כוח והשפעה.

חלק מההתנהגויות הגורמות למנהיגים לזכות באמון זה, הן מתן דוגמה אישית, התחשבות בצרכי האחרים לפני החשבת הצרכים העצמיים של המנהיג עצמו, השתתפות בסיכון עם המונהגים, היותם עקביים ולא שרירותיים, הבעת סטנדרטים גבוהים של התנהגות מוסרית, הימנעות משימוש בכוח עבור רווחים אישיים סיפוק חזון ותחושה של שליחות וגאווה, והצבת יעדים מאתגרים.

הנעה באמצעות השראה

I have a dream.
"I have a dream that one day the state of Alabama, whose governor's lips are presently dripping with the words of interposition and nullification, will be transformed into a situation where little black boys and black girls will be able to join hands with little white boys and white girls and walk together as sisters and brothers".
(Martin Luther King, Jr., Delivered on the steps at the Lincoln
Memorial in Washington D.C. on August 28, 1963)


מנהיגים מתמירים מתנהגים בדרכים אשר מניעות את המונהגים ומעוררות השראה בקרבם, על ידי סיפוק משמעות ואתגר לעבודתם. המנהיגים משדרים חזון באמצעות סמלים ופנייה רגשית, מציגים התלהבות ואופטימיות, מעלים בעיני רוחם של המונהגים מצבים עתידיים אטרקטיביים, ומעוררים את רוחם.

הם משדרים ציפיות גבוהות, משתמשים בסמלים על מנת למקד מאמצים בכיוון החזון, ומבטאים מטרות חשובות בדרכים פשוטות, בהירות ומובנות. לעתים השראתם של המנהיגים המתמירים יכולה להתרחש ללא הזדהות כריזמטית. מנהיגים המעוררים השראה יכולים לבטא בדרכים פשוטות יעדים משותפים והבנה הדדית לגבי הדברים החשובים והמתאימים למונהגים. הם מספקים חזון לגבי הדברים האפשריים וכיצד ניתן להשיגם. הם מגבירים משמעותיות ומדגישים גישה חיובית לגבי הצרכים שצריכים.

התייחסות פרטנית

"בתקופתו הזמין הבית הלבן יותר סקרי דעת-קהל מאשר תחת כל נשיא אחר. בלילות נהג קלינטון לקרוא מה הציבור חושב ומרגיש, ובבקרים שלמחרת היה מתחבר לרצונות, למאוויים ולחלומות" ("שמונה השנים הטובות", אורלי אזולאי כץ, ידיעות אחרונות, 19.1.2001).

התייחסות פרטנית הינה מרכיב מפתח הייחודי למנהיגות מתמירה. מנהיגים מתמירים נותנים תשומת לב מיוחדת לצרכים, לגדילה ולהתפתחות של כל אחד מהמונהגים. המנהיגים מאבחנים, מבינים, ומשביעים את הצרכים העכשוויים של המונהגים, בעודם מרוממים צרכים אלה ליצירת פוטנציאל גבוה יותר בקרב המונהגים.

המנהיגים מבצעים זאת באמצעות התייחסות לכל פרט באופן שונה אך הוגן, מתנהגים כחונכים, יוצרים אפשרויות ללמידה באקלים תומך, מקבלים הבדלים אינדיבידואלים בין האנשים, מעודדים תקשורת דו-סטרית ויחסי גומלין פרטניים עם המונהגים.

מנהיגים אלה מיומנים בהקשבה אפקטיבית, מספקים כיוון והכוונה כאשר נחוץ, מספקים משוב חיובי ובונה ומפתחים תרבות ארגונית התומכת בגדילה, התפתחות, לקיחת סיכונים וחדשנות. התייחסות פרטנית מאפשרת לקשור את הצרכים העכשוויים של המונהגים למטרות הארגון. קשר זה הינו הכרחי לאפשרותו של המנהיג המתמיר לגרום לשינויים ברמת הפרט, הקבוצה והארגון.

גרייה אינטלקטואלית

"הייתי איש צבא 27 שנים. נלחמתי כל עוד לא היה סיכוי לשלום. אני מאמין שיש סיכוי לשלום. סיכוי גדול. חייבים לנצל אותו למען אלה שעומדים פה, ולמען אלה שאינם עומדים פה והם רבים בעם" (נאום ראש ממשלת ישראל יצחק רבין ז"ל, בעצרת "כן לשלום, לא לאלימות", תל אביב 4.11.95.).

מנהיגים מתמירים ממריצים את המונהגים להיות חדשניים ויצירתיים על ידי פקפוק בהנחות קיימות, מסגור מחדש של בעיות ועידוד גישות חדשות לפתרון בעיות ישנות. המנהיגים מפתחים בקרב המונהגים מודעות לבעיות, כמו גם מודעות למחשבותיהם ולדמיונם והכרה באמונותיהם וערכיהם. הם מבצעים זאת על ידי תמיכה במונהגים כאשר הם קוראים תגר על ערכיהם, גישותיהם, אמונותיהם, וציפיותיהם, כמו גם על אלה של המנהיג והארגון.

המנהיגים מעודדים את המונהגים לחשוב בצורה עצמאית, להפנות משאבים לאתגרים ולחשוב על ערוצים יצירתיים להתפתחות עצמית. הם מערבים את המונהגים בתהליך ההתמודדות עם בעיות ומציאת פתרונות, מעודדים אותם לנסות גישות חדשות, אינם מבקרים רעיונות השונים מנקודת ההשקפה שלהם עצמם, ומגבירים את השימוש באינטואיציה כמו גם בדרכי חשיבה לוגיות פורמליות. תוצאותיו של הגירוי האינטלקטואלי, הן מונהגים המפתחים את יכולתם העצמית לזהות, להבין ולפתור בעיות עתידיות.

כפי שצוין קודם, מנהיגות מתמירה אינה מחליפה את המנהיגות המתגמלת, אלא מוסיפה עליה בהשגת מטרות המנהיג, המונהגים, הקבוצה והארגון.

מנהיגות מתגמלת

"תגמל כישלונות מצוינים, הענש הצלחות בינוניות" (פיל דניאלס).

מנהיגות מתגמלת הינה מרכיב הכרחי לניהול אפקטיבי של ארגון, והיא אפקטיבית ביותר בחיזוי רמות צפויות של מאמצים וביצועים, הנובעים מהסכם שנוצר בין המנהיג למונהגיו. מנהיגים מתגמלים יוצרים יחסי חליפין עם המונהגים על ידי כך שהם מבהירים למונהגים את האחריות שלהם, את הציפיות של המנהיג מהם, את המשימה שיש לבצע ואת התגמולים שהמונהגים יקבלו עבור מילוי החוזה או ההסכם עם המנהיג. כתוצאה מכך המונהגים מבינים את תפקידם ואת הציפיות של המנהיג והארגון מהם. המונהגים מונעים ומכוונים להשיג סטנדרטים מצופים של ביצועים, מאחר והמנהיג מבהיר את התגמולים שהם יקבלו עבור רמות ספציפיות של מאמץ.

ברנס ובאס הגדירו מנהיגים מתגמלים כמנהיגים אשר מאתרים ומזהים את הדברים שהמונהגים שלהם רוצים לקבל מהעבודה, ומנסים להעניק להם את שהם חפצים במידה והביצועים שלהם שווים זאת. הם מספקים תגמולים והבטחות עבור רמות נאותות של מאמצים ומגיבים לאינטרסים-העצמיים של המונהגים, כל עוד המונהגים מבצעים את העבודה.

יחסי חליפין מסדר נמוך מתבססים על שליטת המנהיג במשאבים רצויים למונהגים, כדוגמת העלאה בשכר ותגמולים מיוחדים. אם משאבים אלה אינם תחת שליטתו הישירה של המנהיג, כוח המיקוח שלהם מופחת. יחסי חליפין מסדר גבוה יותר, מתבססים על חליפין של תגמולים בלתי מוחשיים על מנת לשמר את ביצועי העובדים. במערכת יחסים זו המנהיג שולט באופן ישיר על ההמרה עקב התבססותה על ערכים ותגמולים בלתי מוחשיים. מנהיגות מתגמלת תלויה בחיזוק מתמשך, בין אם בתגמול חיובי ובין אם בצורה שלילית ופסיבית יותר של תגמול. על פי מודל הטווח המלא למנהיגות, קיימים מספר תת-סגנונות של מנהיגות מתגמלת:

תגמול מותנה

"תפקיד מערכת התגמולים בחברה מצוינת הוא אחד: לא לתת לעובדים טובים לברוח, לשמור על האנשים הנכונים במקומות הנכונים. את זאת משיגים באמצעות תגמול שנתפס כהוגן. לא מהמם, לא מסחרר, רק הוגן" (פרופ' ג'ים קולינס, מתוך "מנהל טוב", סבר פלוצקר, ידיעות אחרונות, 14.3.2003).

תגמול מותנה מבוסס על יחסי חליפין מוגדרים ומוסכמים בין המנהיג למונהגיו, לגבי התגמולים הניתנים למונהגים עבור המאמצים שהם משקיעים בביצוע המשימות. המנהיג מאתר את צרכי המונהגים, מציג אותם בפניהם ומקשר בין ביצוע נאות של המטלות לבין מימוש צרכי המונהגים. המנהיג מציג בפני המונהגים באופן מובנה וברור את המטרות והיעדים להשגה וקובע מיהם האחראים להשגתם. בנוסף, המנהיג מבהיר למונהגים מהו התגמול בו יזכו בתמורה לעמידתם ביעדים ובמשימות.

מנהיג מתגמל מספק למונהגיו משוב בונה ומקפיד לשבח אותם כאשר הם ראויים לכך. השפעת המנהיג על מונהגיו תלויה באופן בו תופסים המונהגים את חלקו של המנהיג בתהליך, ואת היותם הוגנים על פי ראות עיניו.

ניהול חריגים

"הוא ביקר והשגיח בצורה צמודה על עמידתנו בחוקים ובתקנות", (לפניהם ואיתם - סיפוריהם של מ"מים מצטיינים, אורי לנדאו ואליאב זכאי, מפקדת קצין חינוך וגדנ"ע ראשי/ביסל"מ, 1994)

בסגנון זה המנהיג מתערב רק כאשר מתגלית סטייה מהסטנדרטים המקובלים שנקבעו, תוך נקיטת צעדים מתקנים. באופן כללי, צורת התגמולים במנהיגות זו היא ביקורת מתקנת, משוב שלילי ותגמול מותנה שלילי, יותר מאשר תגמול חיובי המשמש במנהיגות המתגמלת בונה. ניהול על פי חריגים עשוי להתבטא בשני אופנים:

  • ניהול חריגים אקטיבי: המנהיג צופה ומחפש אחר סטיות מהכללים ומהסטנדרטים, נוקט בפעולות מתקנות, ומדריך את המונהגים לגבי האופנים בהם ניתן להימנע מהישנות האירוע החריג.
  • ניהול חריגים פסיבי: המנהיג מתערב רק כאשר המונהגים אינם עומדים בסטנדרטים ובכללים שנקבעו. מעורבותו הינה פסיבית מאחר והוא מתערב לאחר שהטעויות כבר נעשו. המנהיג מתקן אותן, ומחזיר את העבודה למסלול הרצוי, אך הוא אינו משתמש באותן טעויות כהזדמנות ללמידה ולהשתפרות. הדגש בדפוס זה של מנהיגות הינו על שמירת המצב הקיים והענשת אלו החורגים ממנו.


אי מנהיגות - Laissez-faire


"את רוב האנשים מלמדים מה לעשות, אך אין מלמדים אותם מה להיות" (וורן בניס)

אי מנהיגות הינה צורת המנהיגות הנמנעת והסבילה ביותר. המנהיג נמנע מלהתערב ומוותר על כל ניסיון להשפיע. הוא מאפשר למונהגיו חופש פעולה מלא ולעתים אף אינו נמצא בשטח. המנהיג מעכב דברים, אדיש למתרחש, נמנע מלנקוט עמדה ברורה בנושאים חשובים המובאים בפניו, אינו תומך או נותן משוב למונהגים ואינו מוודא את ביצוע המשימות. הוא אינו מחויב למשימות העומדות על הפרק, אינו מחויב למונהגיו, לא יוצר כל הסכם או חוזה עם המונהגים, ואינו מנסה להניע אותם או לאתר ולהשביע את צרכיהם.

התרשים הבא ממחיש את מודל הטווח המלא של המנהיגות, אשר כאמור, דן בקשר שבין סגנון מנהיגות לאפקטיביות.


תרשים 1: מודל הטווח המלא של המנהיגות



רגשות בעולם העבודה


"להרגיש כאב, להרגיש מגע, להרגיש את הלב עטוף באהבה, להרגיש תמימות, להרגיש פשוט, מה זה משנה העיקר זה להרגיש שוב" (להרגיש, ארקדי דוכין)

לאחרונה עלה הדגש המושם בספרות על חשיבותם והשפעתם של רגשות בעולם העבודה. למרות שחוויות בעבודה רוויות ברגשות, מחקרים נטו להתעלם מהשפעתם של רגשות על העולם הארגוני, ואף הניחו כי רגשיות הינה בניגוד לרציונליות הדרושה בעבודה.

ישנן מספר סיבות להתעלמות זו: ראשית, עבודה וארגונים נוטים להיתפס כרציונליים, לוגיים ובלתי-רגשיים, שמטרתם המרכזית הינה השלמה יעילה של משימות העבודה. לכן, רגשות עשויים להיראות כבלתי רלבנטיים לעבודה, ולעתים אף כמפריעים לה. תחומי המחקר של פסיכולוגיים ארגוניים מוכתבים לעתים על-ידי אינטרסים כלכליים של ארגונים ומנהליהם, וייתכן כי זו הייתה הסיבה למחסור במחקר על רגשות בעולם הארגונים.

שנית, ישנה תפיסה הגורסת כי פסיכולוגיים ארגוניים כבר חקרו את תחום החוויות הרגשיות בארגון. טענה זו נכונה חלקית, מאחר ומדובר בחקירת עמדות בעלות מרכיב רגשי כגון שביעות רצון ולחץ אך לא במחקר ישיר של רגשות.

לבסוף, ייתכן כי ההתעלמות מרגשות בעבודה נבעה מהקושי הרב יותר לחקור תופעה זו, מאשר לחקור עמדות כגון שביעות רצון. מאחר ורגשות הינם בעלי נטייה להשתנות במהירות, הם יכולים להיות משתנים תלויים; מספר אירועים בעבודה, להפוך מיד שוב למשתנים בלתי-תלויים, ולחזור להיות הסיבה להתנהגויות או לפעולות של האדם שחווה אותם. באופן כללי, המחקר נטה להתמקד במשתנים סטטיים יחסית, אשר ניתן למיין אותם בבירור למשתנים תלויים או בלתי-תלויים.

כאמור, מחקרים שבדקו בעבר היבטים רגשיים בארגונים, בדרך-כלל התמקדו בשביעות רצון מהעבודה, מחויבות לארגון או בלחץ מהעבודה. למשל במחקרים נמצא שרמות ממוצעות של מצב-רוח נעים בעבודה, מנבא הערכה כוללת של שביעות רצון מהעבודה, וכן נמצא קשר מובהק בין מצב-רוח ורגשות חיוביים ושליליים בעת העבודה, לשביעות רצון כוללת מהעבודה.

ההתעניינות הגוברת ברגשות בארגונים החלה עם צאת ספרה של הוסשילד העוסק בעבודה רגשית. בעשור האחרון החלה מגמה של התייחסות לרגשות כאל חלק בלתי נפרד מהעולם הארגוני, ונחקרו היבטים רגשיים נוספים כגון רגשות שעמום-גאווה-וכעס, ותפיסת תפקיד . בנוסף, תיאוריות ומחקר על רגשות בעבודה התמקדו בהיבטים כגון אינטליגנציה רגשית, עבודה רגשית ותפקידם של הרגשות בניבוי התנהגות ארגונית אזרחית. במגמה זו, אשפורד והמפרי טענו שרגשיות ורציונליות בעבודה חודרות זו לזו ושלרגשות יש לעתים תפקיד פונקציונלי עבור הארגון.

מדוע רגשות בארגונים החלו לעורר התעניינות כה רבה? סיבה אחת היא שפסיכולוגים באופן כללי החלו להקדיש יותר תשומת לב לרגשות - מגמה אשר השפיעה גם על הפסיכולוגיה הארגונית. סיבה שנייה היא המספר הגדול של אנשים המועסקים בתפקידי שירות לקוחות, כגון מרכזי תקשורת וקייטרינג, עבודה הדורשת הבעות רגשיות. לבסוף, קיימת השפעה רבה לפופולריות של נושא האינטליגנציה הרגשית וההיבטים היישומיים שלה בעבודה.

כיצד עם כן, משפיעים הרגשות בעולם העבודה? ניתן להסביר את השפעתם של הרגשות על התנהגויות בעבודה באמצעות תיאוריית האירועים הרגשיים שהציעו וייס וקרופאנזנו. התיאוריה מדגישה את תפקידם של אירועים בעבודה כרמזים הקרובים ביותר לתגובות רגשיות ומומחשת בתרשים הבא.


תרשים 2: תיאוריית האירועים הרגשיים



על פי התיאוריה, מצבים רגשיים נובעים משני שלבים של תהליכי הערכה. בשלב הראשון יש הערכה של "הטוב" או "הרע" שבאירוע וכן הערכת חשיבותו. הערכה של "טוב" מובילה למצב רגשי חיובי, והערכה של "רע" מובילה למצב רגשי שלילי. עוצמת המצב הרגשי מווסתת באמצעות ההערכה לגבי חשיבות האירוע. דהיינו, העוצמה עשויה להיות גבוהה כאשר האירוע מוערך כחשוב, והיא תהיה נמוכה יחסית, כאשר האירוע מוערך כלא-חשוב.

המצב הרגשי משפיע בתורו הן על התנהגויות בתחום העבודה, שהן התנהגויות הדרושות על מנת לבצע את התפקיד, והן על התנהגויות בתחום הרגשות, שהן ההתנהגויות הנובעות מהמצב הרגשי. אנשים החווים מצב רגשי נוטים להיות מושפעים ממצב זה, כך שהם מתמידים בהתנהגויות שמטרתן להתמודד עם הרגש. הרגשות "מארגנים" התנהגות סביב דרישות המצב ו"לא-מארגנים" את הפעילויות שהופרעו כתוצאה מהמצב הרגשי.

התנהגויות בתחום הרגשות יכולות להפריע להתנהגויות בתחום העבודה. תגובות רגשיות יכולות ליצור תגובות שאינן מתאימות לדרישות העבודה, או שהן יכולות לכלות משאבים קוגניטיביים הדרושים לביצוע העבודה. מאידך, התנהגויות בתחום הרגשי יכולות להקל על ביצוע העבודה, על-ידי הגברת רמת העוררות, או על-ידי עידוד התנהגויות המתאימות . התנהגויות בתחום הרגשי יכולות להיות לא-קשורות לאלה לביצוע, למשל התנהגות חברתית.

חשוב לציין כי התנהגות אינה ביצוע. ההשלכות הביצועיות של רגשות תלויות בהתאמה או בחוסר-ההתאמה בין ההתנהגויות הנובעות מהרגשות או במשאבים המשמשים את תהליכי התגובות הרגשיות וההתנהגותיות, ובין המשאבים הנדרשים על מנת לבצע את המשימה. בדרך-כלל רגשות חיוביים ושליליים מפריעים לביצוע המשימה בגלל שהם משתמשים במשאבים הדרושים לביצוע, כאשר לרגשות שליליים השפעה רבה יותר בכיוון זה. יוצאות דופן הן נסיבות נדירות שבהן התנהגויות הן בתחום הרגשות והן בתחום העבודה תואמות, וזהו המקרה של מנהיגות מתמירה.

מנהיגות ורגשות המונהגים

"יחס ההמון למנהיג הינו תמיד יחס אמביוולנטי, אהבה ושנאה יחדיו" (זיגמונד פרויד)

מחקרים הקושרים בין מנהיגות לרגשות החלו לצמוח בשנתיים האחרונות, למרות שהרעיון שהמנהיג משפיע על רגשות מונהגיו אינו חדש. רגשות קיימים בקבוצה, הן ברמת הפרט והן ברמת הקבוצה, והם מושפעים מאדם מרכזי אחד - המנהיג. רגשות חיוביים של המנהיג משפיעים על הטון הרגשי של המונהגים.

באופן כללי, המחקרים בתחום עקביים במסקנתם כי רגשות חשובים למנהיגות וכי אחת מחובותיו העיקריות של המנהיג היא לנהל את רגשותיהם של מונהגיו וכן שמנהיגות מבוססת בהכרח על תהליכים רגשיים. דהיינו, תפקידו של המנהיג כולל הבעה של רגשות ועירור של רגשות באחרים. בנוסף, נטען שמנהיגים אפקטיביים הם מנהיגים שמסוגלים להניע את עובדיהם דרך רגשותיהם ושמנהיגים אשר מבינים רגשות, מניעים את עובדיהם לבצע משימות באופן אפקטיבי ויעיל יותר.

תיאוריות המנהיגות המתמירה והכריזמטית, ציינו הן את ההבעות הרגשיות של המנהיג והן את הקשר הרגשי בין המנהיג למונהגיו. אחת המהויות המובחנות בין מנהיגות מתמירה ומנהיגות מתגמלת מקשרת בין מנהיגות מתמירה לעוררות של רגשות בקרב המונהגים, לעומת מנהיגות מתגמלת המבוססת על תהליכים קוגניטיביים ועל חליפין רציונלי. באס ציין שמנהיגות מתמירה מכילה "חבטה רגשית" והיא בעלת מרכיב רגשי אינטנסיבי. תיאוריה אחרת מציינת היבטים כגון ההתקשרות הרגשית למנהיג ועוררות רגשית והנעתית של המונהגים.

תיאוריית המנהיגות המתמירה מלכתחילה הדגישה את החשיבות שבהשפעת המנהיג על מצבם הרגשי של המונהגים, הכירה בצרכים ובתגובות הרגשיות של המונהגים, והדגישה יותר היבטים כגון רגשות, השראה וסימבוליות בהשפעת המנהיגות.

בספרות מניחים כי מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות על מנת לתקשר חזון ולהניע את המונהגים. באס ציין, כי מנהיגים מתמירים מעוררים השראה בקרב המונהגים להשגת החזון באופן הגורם למונהגים להרגיש מוטיבציה גבוהה להשגתו וכי מנהיגים מתמירים גורמים למונהגים לחוש שבעי רצון.

במחקר שביצעו מק'קול וקנדי נמצא שמנהיגות מתמירה הינה בעלת השפעה ישירה ומובהקת על מצב רוח אופטימי. ממצא זה מתאים לטענה של חוקרים אחרים שמנהיגים מתמירים מחדירים בהדרגה אופטימיות, ביטחון ואמונה במונהגיהם, על יד כך שהם משדרים למונהגים שלמרות שהאתגרים הניצבים בפניהם מפחידים, הם יכולים לעמוד בהם אם יעבדו יחד ליצירת עתיד טוב יותר. מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות על מנת לגרום למונהגיהם לחשוב באופן חיובי, בכדי לפתח חזון חיובי ורעיונות חדשים, והם רגישים לצרכים הרגשיים של מונהגיהם.

טענה נוספת הינה שמנהיגות קשורה לא רק לממד הערכיות (חיובי/שלילי) של הרגשות, אלא גם לממד העוררות של הרגשות. מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות חזקים על מנת לעורר רגשות דומים בקרב המונהגים, ומעוררים רמות גבוהות של רגשות בקרב מונהגיהם.

התייחסות נוספת הינה לסנטימנטים כלפי המנהיג, שמנהיגות מתמירה ומתגמלת מעוררות בקרב המונהגים. מונהגים של מנהיגים מתמירים מרגישים קשר חזק למנהיג ומפתחים רגש חיבה כלפי המנהיג לאורך זמן. בנוסף, מונהגים של מנהיגים מתמירים נוטים להעריץ את המנהיג. לעומתם, בקרב מונהגים של מנהיגים מתגמלים, רמת האהדה, המשיכה והחיבה למנהיג מתונה, מאחר והמונהגים נמשכים למנהיגים כאלה כאל מקור ספציפי לתגמולים חיצוניים רצויים, וכאל גורם המקדם את השגת המשימה ולא כאל מקור לתמיכה רגשית.

הקשר בין מנהיגות מתגמלת לרגשות המונהגים זכה לתשומת לב מועטה ביותר. כאמור, מנהיגות מתגמלת מבוססת על תהליכים קוגניטיביים ועל חליפין רציונלי. מנהיגים מתגמלים אינם משקיעים מאמצים מרוכזים על מנת לשנות את הערכים האישיים של המונהגים, וכי אין להם צורך לפתח בקרב המונהגים תחושה עמוקה של אמון ומחוייבות למנהיג. כתוצאה מכך, מנהיגות מתגמלת אינה כוללת מחוייבות להתפתחות האישית של המונהגים, וכן היא איננה כוללת התקשרות רגשית חזקה למנהיג, המבוססת על רמה גבוהה של הזדהות ואמון במנהיג.

למרות ההנחה כי מנהיגות מתגמלת אינה כוללת מעורבות רגשית כלל, נמצא במחקרים מתאם שלילי בין מנהיגות מתגמלת לבין מחויבות רגשית לארגון. מממצאים אלה ניתן להקיש כי מנהיגות מתגמלת יכולה להיות קשורה באופן שלילי להיבטים רגשיים בעבודה. היבט נוסף של הקשר בין מנהיגות מתגמלת לרגשות הוא פן העוררות הרגשית. על פי מודל הטווח המלא של המנהיגות, מנהיגות מתגמלת הינה סבילה יותר, בהשוואה למנהיגות מתמירה. על כן, סביר להניח שמנהיגות זו תהיה קשורה באופן חיובי וחזק יותר לחוויה של רגשות סבילים בקרב המונהגים.

למרות האמור לעיל, עד היום לא הוצגה מסגרת תיאורטית ולא נערך ניסוי הבוחן את סוגי הרגשות המתעוררים בקרב המונהגים, בעקבות האינטראקציה עם מנהיג מתמיר או מתגמל. מטרת המחקר הנוכחי היתה לבחון את הקשרים הסיבתיים בין מנהיגות מתמירה ומתגמלת, עוררות של רגשות בקרב המונהגים וביצועיהם.

השערות המחקר

לאור הנכתב לעיל להלן השערות המחקר הנוכחי באשר לקשר בין מנהיגות מתמירה ומתגמלת לרגשות המונהגים:
1: מנהיגות מתמירה יוצרת יותר רגשות חיוביים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת.
2 : מנהיגות מתגמלת יוצרת יותר רגשות שליליים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתמירה.
3 : מנהיגות מתמירה יוצרת יותר רגשות פעילים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתגמלת.
4 : מנהיגות מתגמלת יוצרת יותר רגשות סבילים בקרב מונהגים מאשר מנהיגות מתמירה.
5: מנהיגות מתמירה יוצרת בקרב מונהגים יותר סנטימנטים כלפי המנהיג, מאשר מנהיגות מתגמלת.


מנהיגות מתמירה ומתגמלת וביצועי המונהגים

"מנהלים מניעים עובדים במקל וגזר, מנהיגים עושים זאת בעזרת חזון והשראה" (אנונימי)

השפעת מנהיגות מתמירה על ביצועי המונהגים נמצאה כשונה איכותית וכמותית מהשפעת המנהיגות המתגמלת. במחקרים נמצאו קשרים חיוביים בין מנהיגות מתמירה לביצוע, שהינם חזקים יותר מהקשרים בין מנהיגות מתגמלת לביצוע,שהם חזקים יותר מהקשרים בין מנהיגות מתגמלת לביצוע. מנהיגות מתמירה נמצאה קשורה לתוצאות ארגוניות כגון שביעות הרצון של העובדים מתפקידם, מחוייבות ארגונית, התנהגות אזרחית בארגון וביצוע.

במחקרים אחרים נבחנה השפעתן של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על תוצאות כגון הערכת ביצוע, אפקטיביות נשיאותית, תפיסת המנהיגים ושביעות הרצון של המונהגים. בישראל איששו דביר, עדן, שמיר ואבוליו קשרים סיבתיים בין מנהיגות מתמירה לבין ביצועים אובייקטיבים של המונהגים בניסוי שדה שנערך בצה"ל. בניסוי נמצא כי חיילים של מפקדים שעברו הדרכה למנהיגות מתמירה היו בעלי ביצועים גבוהים יותר במבחני נשק קל ובמסלול מכשולים, לעומת חיילים של מפקדים שעברו הכשרת מנהיגות אקלקטית.

6: מנהיגות מתמירה משפיעה באופן חיובי יותר על ביצועי מונהגים מאשר מנהיגות
    מתגמלת.

מנהיגות, רגשות וביצועי המונהגים

התוצאה של הרמות הרגשיות הגבוהות שמנהיגים מתמירים מפתחים בקרב המונהגים, הינה השקעת מאמצים מוגברים להשגת החזון, אשר בתורם גורמים לביצועים גבוהים. עירור של רגשות במונהגים הינו מכניזם חשוב באמצעותו מנהיגים השראתיים משפיעים על הביצוע. מנהיגים המסוגלים לעורר תגובות רגשיות ממונהגיהם נוטים להשיג יותר שינויים רצויים. כפי הנראה, תהליך זה קורה בגלל שלעוררות רגשית יש תכונות מוטיבציוניות, בכך שהיא מפיחה מרץ בעובדים ומגבירה את המשאבים הזמינים, אשר בתורם מגבירים את רמת המאמץ שמושקע.

כאמור, מנהיגים מתמירים משתמשים ברגשות על מנת לתקשר חזון ולהניע את המונהגים, והם מעוררים השראה בקרב המונהגים להשיג את החזון, באופן הגורם להם להרגיש מוטיבציה גבוהה. בנוסף, ממצאים ממחקרים קודמים מראים כי רגשות חיוביים נמצאים במתאם חיובי עם חשיבה יצירתית ופתרון בעיות יצירתי.

7 : ההשפעה של מנהיגות מתמירה ומתגמלת על ביצועי מונהגים מתווכת על-ידי רגשות המונהגים והסנטימנטים שלהם כלפי המנהיג.


תרשים 3: תיווך ההשפעה של מנהיגות על ביצועי המונהגים על ידי רגשותיהם



לסיכום, במחקרנו שיערנו כי מנהיגות מעוררת רגשות בקרב המונהגים, אשר משפיעים בתורם על הביצוע של המונהגים במטלת חשיבה יצירתית, דרך השפעה על רמת המוטיבציה שלהם. ובאופן ספציפי יותר: מנהיגות מתמירה מעוררת רגשות חיוביים יותר ממנהיגות מתגמלת. רגשות חיוביים אלה גורמים לביצוע טוב יותר של המונהגים במטלת החשיבה היצירתית, דרך העלאת המוטיבציה של המונהגים לבצע את המשימה. לעומת זאת, מנהיגות מתגמלת מעוררת רגשות שליליים, יותר ממנהיגות מתמירה. רגשות שליליים אלה גורמים לביצוע חלש יותר במטלת החשיבה היצירתית, דרך השפעה שלילית על המוטיבציה של המונהגים.

Bookmark and Share

______________________________________________________

פיתוח מנהיגות
מעוניינים בסדנת מנהיגות בארגון שלכם? 
צרו איתנו קשר: 09-9585085,
info@zooz.co.il

______________________________________________________

מידע משלים

- סדנת מנהיגות מתמירה - מעצבת (עמ' 8 בחוברת
PDF)
- סדנאות פיתוח מנהלים (חוברת
PDF)
- מאמרים על פיתוח מנהלים
- סדנאות נוספות של
ZOOZ
- עלון תזזית - לעוסקים במשאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה

______________________________________________________
 

 



לראש העמוד

 

לעוסקים במשאבי אנוש

זוז הדרכה אפקטיבית
לקוחות
שירותים
   ייעוץ ופיתוח ארגוני
   אימון עסקי
   סדנאות
   שיטות
תכנים
   עלון תזזית
   בחן את עצמך
   מאמרים
   ספרים מומלצים

מאמרים על ניהול

איך הופכים ארגון לחדשני?
פיתוח מנהלים בגישה כוללת
המנהל כזיקית
הנעת עובדים בשלושה הילוכים
ניהול זמן או בזבוז זמן?

מאגרי מנהלים

פיתוח מנהלים
פיתוח ארגוני

עלון לזוז
עלון אלקטרוני בנושאי אסטרטגיה, שיווק וחדשנות.

עלון תזזית
עלון אלקטרוני בנושאי משאבי אנוש והדרכה.

עלון זוזון
עלון אלקטרוני לעצמאים ולבעלי עסקים קטנים.

עלון מאזניים
עלון אלקטרוני לעורכי-דין.

Compass
ייעוץ כלכלי, השגת מימון
וליווי עסקים בקשיים.

יצירת קשר

כיתבו את בקשתכם:
שם:
תפקיד:
ארגון:
אי-מייל:
טלפון:

נשמח לעמוד לרשותכם גם בדרכים הבאות:
מייל: info@zooz.co.il
טלפון: 09-9585085
פקס: 09-9582665
כתובת: זוז שיווק בע"מ,
מוהליבר 1/58 הרצליה 46328

Bookmark and Share              תנאי-שימוש             

לעוסקים באסטרטגייה, שיווק וחדשנות
סדנאות
סדנאות חדשנות שיטתית
חוברת סדנאות שיווק, שרות ומכירות
חוברת סדנאות חדשנות ויצירתיות
ייעוץ וליווי
פיתוח אסטרטגייה
ניהול החדשנות
תקשורת שיווקית
אימון עסקי – business coaching
ייעוץ טכנולוגי - Ideation TRIZ
תכנים
עלון לזוז –לעוסקים באסטרטגייה שיווק וחדשנות
ספרים מומלצים – בנושאי שיווק, אסטרטגיה, חדשנות, שרות ומכירות
מאמרים
אסטרטגייה
שיווק
חדשנות
לעוסקים במשאבי אנוש והדרכה
סדנאות
חוברת סדנאות פיתוח מנהלים
חוברת סדנאות פיתוח עובדים
ייעוץ וליווי
ייעוץ ופיתוח ארגוני
אימון עסקי למנהלים
תכנים
עלון תזזית – לעוסקים במשאבי אנוש והדרכה
בחן את עצמך – שאלונים
ספרים מומלצים – בנושאי ניהול ומשאבי אנוש
מאמרים
פיתוח מנהלים
פיתוח ארגוני
ניהול ומנהיגות
אימון עסקי
מאמרים בעיתונות
לעצמאים ובעלי עסקים קטנים
שרותים
ייעוץ להשבחת העסק
סיוע בהטמעת שינויים בעסק
אימון אישי לבעלי עסקים
מעגל עסקים
סדנאות והדרכות לעסק
תכנים
עלון זוזון – לעצמאים ולבעלי עסקים
בחן את עצמך – ניתוח העסק
ספרים מומלצים - לעסקים
מאמרים
חמשת היסודות של ניהול תכליתי
אלמנט האדמה – בחירת החזון
אלמנט המים – ניהול ופיתוח המשאב האנושי
אלמנט העץ – ניהול התקשורת השיווקית
אלמנט האש – ניהול הלקוחות
אלמנט המתכת – ניהול פיננסי
אודות ZOOZ
פרופיל חברה
הצוות של ZOOZ
הלקוחות של ZOOZ
המלצות על ZOOZ - חדשנות שיטתית
המלצות על ZOOZ – פיתוח מנהלים
סיפורי הצלחה
דרושים ב-ZOOZ
חדשות - כנסים והרצאות
חדשות – לקוחות ופרוייקטים
חדשות – שרותים ומוצרים
חדשות - חדש באתר
Compass – ייעוץ כלכלי והבראת עסקים
הרשמה לאתר
חיפוש באתר
מפת האתר
אנגלית – English site
יצירת קשר