ניהול במצבי משבר

התמודדות בעיתות מלחמה ובתנאי אי-ודאות

התפרסם בירחון משאבי אנוש , גליון 224, אוגוסט 2006
מאת: אבי פירוז, מנהל תחום ייעוץ ופיתוח ארגוני, ZOOZ

ישנם מספר דילמות משמעותיות הקשורות בהכנת אנשים לתפקוד במצבי לחץ, כדוגמת המלחמה שחווינו לאחרונה. מאמר זה מציג את הדילמות השונות, ומציע כיווני פתרון אפשריים למנהל, ומנהל משאבי-האנוש התומך בו.

---

דילמת המידע

באיזה מידה יש להציג בפני העובד מידע על הצפוי לו - בהנחה שהמידע קיים וידוע למנהל, או בהנחה שקיימת אי-ודאות? עיון ספרות רלוונטית לסוגיה, מעלה שורה של הסברים ודעות התומכים במתן מידע מלא לפרט העומד לפני התמודדות עם אירוע מלחיץ.

גוניס (Janis 85) טוען כי העדר מידע מכין מדויק וספציפי על האירוע העומד להתרחש יוצר אצל הפרט פחדים, המעוררים תהליך של עבודת דאגה. עבודת דאגה פרושה התהליך הפנימי העובר על האדם כאשר הוא חשוף לאירועים אותם הוא חווה כסטרסורים (מלחיצים). אירועים אלה יוצרים תהליכי "עבודה מחשבתית" באשר למשמעות המצב, השלכותיו, חומרתו, יכולות התמודדות, סיום האירועים השוחקים, וכד'.

שיפלי וחברים (Shipley 78) מבהירים כי המצוקה הרגשית אותה עלולים אנשים לחוות בזמן התנסות כלשהי - היא תוצר של הפער בין ההתרחשות בפועל לבין הציפיות שקדמו לה. למשל, במלחמה האחרונה, העובדות שהתרחשו בפועל "העורף ניזוק, העבודה נפסקה ונפגעה, ואזרחים נפצעו ונהרגו" - יצרו פער רגשי לעומת הציפיות שהיו: "הלחימה היא תמיד בחזית. אנחנו האזרחים לא נפגעים ויכולים להמשיך את עבודתנו ושגרת חיינו כרגיל". פער זה מייצר עבודת דאגה, ועשוי לגרום לירידה בתפוקה ולאי וודאות.

כשאנו נמצאים במצב של אי ודאות, וחוסר יכולת לספק מידע מדויק על אירועי המלחמה, השלכותיה ומועד סיומה, עלינו להיות מודעים לכך כי העובדים מייצרים "עבודת דאגה". לכן, הדרך שלנו להפחתת כעס ומצוקה ולהורדת חרדה שלהם היא להשתמש במידע שכן קיים ברשותנו, לאפשר לאנשים לחזור על מה שהם מכירים, וכמו-כן לאפשר לאנשים לדבר על "עבודת הדאגה" שלהם באופן גלוי.

נוכחותה של דמות סמכותית וקשובה, המנהלת דיאלוג פתוח עם העובדים וקשובה לדאגותיהם ומצוקותיהם (מתוך הבנה כי היא לא תוכל לספק תשובות אולם היא כאן בכדי להקשיב ולהיות שותפה) - עשויה להפחית במידה ניכרת את חרדת העובדים ולהקל עליהם. חשוב להדגיש כי מקומו של מנהל משאבי אנוש הכרחי בתקופה כזאת, אולם שיחות מעין אלה המוזכרות לעיל חשוב שייעשו על ידי דווקא המנהלים הישירים, ומדי פעם על ידי דרגים בכירים.

מידע ושליטה

מספר חוקרים מעלים את הסברה כי המידה בה יפיק הפרט תועלת ממידע מפורט קשורה בערכו האינסטרומנטלי של מידע זה. כלומר - מידע נרחב המאפשר ליחיד להשיג תחושה של שליטה במצב, עשוי להיות יעיל בהקטנת העוררות ותחושת הלחץ, ובשיפור ביצועיו של הפרט. כך למשל, המידע האינסטרומנטלי שהארגון צריך לחזור עליו ולספק אותו לעובדים בעת מלחמה, הינו: מיקום מקלטים ואזורי מיגון, צירי מילוט והתפנות במקרי חרום, מספרי טלפון לפניות בשעות העבודה ואחרי שעות העבודה, בעלי תפקידים, בתי חולים קרובים באזור, קשר לרשויות, ועוד.

מידע והרגעה

מידע מפורט ומדויק הנמסר לאדם האמור להיחשף לאיום על שלמותו הגופנית או הנפשית, עלול לא פעם להגביר דווקא את העוררות והמתח. לכן מומלץ לצרף מסרים מרגיעים בנוסף למידע העובדתי המועבר לעובדים. מסרים מרגיעים יכולים ללבוש צורות שונות. כך למשל, ניתן להבהיר כי התחושות הלוחצות של הפרט בנסיבות הקיימות נורמאליות לחלוטין ולא חריגות, כי אנשים אחרים הצליחו בעבר לבצע את אותן מטלות בנדרשות מהפרט למרות הקשיים, ושהיכולות וכוחות ההתמודדות שהם חזקים מכפי שנדמה. כמו כן, אפשר להפחית את המתח גם ע"י הדגשת כלי ההתמודדות הניתנים, והתמיכה המערכתית של הארגון, החברה, הצבא והמשטרה.

מידע אודות תחילת וסיום ארוע מלחיץ

מיותר לציין כי תחילתו של אירוע, כדוגמת המלחמה אותה חווינו, הוא ידוע וגלוי לכל, אך בעיצומו של האירוע לא ברור מתי הוא יסתיים. לדוגמא - אמצעי התקשורת מרבים לשאול מתי יסתיים המבצע או המלחמה, ומתי כולם יוכלו לחזור לשגרה. כאשר אין לנו תשובה ברורה - עדיף לפרק או לחלק את התקופה של האירוע המלחיץ לחלקים קצרים יותר, ולהראות כי עברנו אותם בשלום. כך לדוגמה - אם הכריז הדרג המדיני כי הלחימה תמשך שבועות רבים, ניתן יהיה לעבור את התקופה הארוכה בצורה קלה יותר אם נחלקה לשבועות (הקשורים לתוכנית העבודה), להתייחס לכך כאילו כל שלב מהווה תקופה שלמה, ועומד בפני עצמו. גם אצנים למרחקים ארוכים, היודעים היכן מתחיל ומסתיים המירוץ, שוברים את המרחק לקטעים קצרים הרבה יותר, ואף נותנים להם שמות. בדרך זו הם מבטיחים שיגיעו פעם אחר פעם למקום מבטחים בשלום.

התמודדות ממוקדת בבעיות או ברגשות

סיווג רווח של דרכי התמודדות עם לחצים מחלק אותן לשני סוגים עיקריים: דרכים הממוקדות בבעיה או במקור הלחץ לעומת אלו הממוקדות ברגש. הראשונות מתמקדות בהתנהגויות שתכליתן שינוי: הסרת גורם הלחץ או עידוד פעילות קוגניטיבית המובילה לאמונה שגורם הלחץ הוא בר שליטה. אך, כאשר מדובר באירוע בעל מעורבות רגשית גבוהה, כגון מלחמה, עדיף להתמקד דווקא ברגש, ולא בבעייה עצמה. כלומר, להתמקד בניסיונות להקל או להפחית את הרגשות הלוחצים, תוך התייחסות מועטה לגורם הלחץ הספציפי או לאיפיוני המצב. מכאן, שנודעת חשיבות גבוהה למתן אפשרות לעובדים לשתף אחרים ואת הממונה עליהם ברגשותיהם ומצוקותיהם.

סיכום והמלצות

• תפקידו של מנהל משאבי האנוש: לסייע למנהל לבצע את התהליך של תקשור המידע על סוגיו השונים (כפי שתואר במאמר), ובנוסף לייצר את מסגרת המאפשרת דיאלוג ישיר וזמין עם העובדים.
• יש לספק מידע רלוונטי על המצב: למרות המידע הרב הזורם בתקשורת והטלוויזיה, יש להביא מידע ספציפי הקשור יותר לסביבת החיים הקרובה, וכן לחזור על ידיעות מרכזיות. ניתן, למשל, לבקש מעובדים לעשות סקירה קצרה של המתרחש בחזית החברתית, הפוליטית והצבאית
•  יש לספק מידע המקנה שליטה: רכישת שליטה על המצב הקיים תתאפשר כאשר העובדים ידעו דרכי פינוי, בתי חולים באזור, כתובות של אנשי מקצוע ספציפיים אליהם ניתן לפנות, וכמובן - מקומות ודרכי מיגון הקיימים במקום.
• יש לחלק תקופה קשה וארוכה לתקופות קצרות יותר: כשמלחמה מתחילה איש אינו יודע את מועד סיומה. שבירת התקופה בה מתרחש מאורע מעורר חרדה ולחץ לתקופות קצובות וקצרות יותר עשויה להועיל לאנשים להתמודד עם מצבי חרדה.
• יש להתמקד ברגשות: מלחמה היא ארוע בעייתי, אך אנחנו כעובדים וכמנהלים לא אמונים על פתירתו. לכן - כל שנותר הוא להתמקד ברגשות האנשים ולאפשר שיתוף ואיוורור התחושות והרגשות.