| גיליון מספר 07 |

שמעון שקל, מנכ"ל, מולטילוק בע"מ

• מס' עובדים בחברה: 360 בישראל, 505 בעולם כולו.
• מס' עובדים תחת אחריותי: 16
• אנחנו מספקים: מנעולים, צילינדרים ומוצרי נעילה
• אני בתפקיד: שנה וחצי. לפני-כן הייתי שנתיים וחצי מנהל התפעול של מולטילוק, ובהיסטוריה הרחוקה של מולטילוק ורב-בריח הייתי במגוון תפקידי ניהול בכירים, לרבות ניהול חברות בנות. אני בעל תואר הנדסאי תעשייה וניהול ותואר במנהל עסקים.
• אוהב בתפקיד: להצמיח אנשים בארגון ולראות אותם מצליחים ותורמים לארגון, ומגיעים לתוצאות אישיות וארגוניות.
• הכי קשה בתפקיד: מולטילוק מוחזקת על-ידי קונצרן זר שמכיל כ- 80 חברות, עם מחזור של 3 וחצי מיליארד דולר. במסגרת זו קשה להסביר שאנחנו מצליחים דווקא בגלל שאנחנו ישראלים ושונים.
• מטרות שאני רוצה להשיג: החברה היא חברה צומחת. המטרה שלי היא להביא תוך 3 שנים למחזור של 100 מיליון דולר (כפול ממחזור שנת 2003), ובשנת 2007 להיות בין 100 החברות הגדולות בישראל. באופן אישי מטרתי היא לנהל חברות תעשייתיות גדולות.
• החזון שלנו: יש לנו חזון שהתגבש במשך מספר שנים - להיות בין החברות המובילות בעולם בהגנה פיזית על הפרט ועל רכוש. החזון התפתח תוך כדי הפעילות, ועבר התאמות שונות למציאות המשתנה. אנו מטמיעים ומפיצים אותו בארגון בדרכים שונות של שיווק פנימי.
• מוצר מקורי בתחום: רב-בריח קמה בזמנו בעקבות פטנט עולמי ייחודי ובכך אנו מתמחים עד היום - פיתוח פטנטים שמקפיצים אותנו קדימה.
• מקורות לחדשנות: המידע נאסף ומגיע מהשווקים שלנו, ועלינו לקרוא את המפה ולתרגם את המידע למוצרים. בחיפוש הזה אנו נגיע עד ללקוחות של לקוחות של לקוחות שלנו.
• ספר מקצועי מומלץ: בעיני הספר מי הזיז את הגבינה שלי / ד"ר ספנסר ג'ונסון הוא תמצית השינוי שהוא חלק מחיי המנהל.
  
• לרכישת הספר: ibooks | bookme
• לתגובות: [email protected]
• מעוניינים להתראיין?: צרו קשר

FIT אסטרטגי

נניח שהחלטתם לגבש בארגון שלכם אסטרטגייה ארוכת-טווח. אסטרטגייה חדשה ומעודכנת, שתוביל אתכם בחמש שנים הבאות (או פחות, בשווקים בהם קצב השינוי הוא גדול). אתם בוחרים צוות היגוי, ממנים אחראי לתהליך, ומחליטים אם להסתייע בייעוץ חיצוני. איך מתקדמים מכאן? מאיפה מתחילים?

בשלב הראשון יש לאפיין ולמפות מגוון רחב של תחומים: שאיפות ורצונות של אנשי מפתח, משקיעים ולקוחות; משאבים ויכולות של הארגון; איומים והזדמנויות בסביבה החיצונית. תוכלו להעזר במקורות וכלים שונים: ראיונות עומק, סקרי שוק, דוחות פיננסיים, דיונים פנימיים, ניתוח SWOT, ועוד. כל מידע שיצטבר יצביע על מספר כיווני פעולה אסטרטגיים אפשריים, ובמקביל יבטל כיוונים אחרים.

בשלב השני צוות ההיגוי צריך לבחור אסטרטגיה מתאימה, תוך הכרעה לגבי התחומים הבאים: זירת התחרות (באיזה שווקים פועלים); התפקיד בזירה (איזה מוצרים ושרותים מספקים); הייחוד שלנו (בידול וחזון); קודי ההתנהגות (ערכי ליבה). כל אחד מהתחומים האלה משפיע על התחומים האחרים, וחשוב לוודא שקיימת התאמה בין התחומים השונים. התאמה זו, המכונה strategic fit, חיונית על מנת שניתן יהיה ליישם את האסטרטגיה. להלן מספר דוגמאות למצבים שכיחים בהם נדרשת התאמה כזאת:

• חברה המחליטה להתמקד בפיתוח מוצרי OEM (לדוגמא - מותגים פרטיים עבור רשתות קמעונאיות בינלאומיות), אמורה לספק פתרונות מגוונים, הנתפרים בהתאם לדרישות ולצרכים של כל אחד מלקוחותיה בנפרד. לכן, גמישות ושרות איכותי צריכים להיות חלק מערכי הליבה שלה ומהתרבות הארגונית שלה. אם לאנשיה תודעת שרות נמוכה, היא צפוייה להכשל.
• חברה הבוחרת בחזון של הובלה טכנולוגית, אמורה להשקיע משאבים רבים במחקר ופיתוח. על מנת לאפשר זאת, היא תדרש ככל הנראה להתייעל ולחסוך במקומות אחרים. לכן, ייתכן שעליה לשווק באופן ישיר רק ליבשת אחת (על מנת לקבל משוב ישיר מלקוחות), ולשווק לשאר העולם רק דרך מפיצים וסוכנים.
• חברה הבוחרת להציע מחירים תחרותיים מאוד, תוכל לעשות זאת אם תהיה גדולה משמעותית ממתחרותיה. ניתן לעשות זאת בתהליך ממושך של גידול מתמיד, תוך מיזוגים ורכישות. גידול מסוג זה ימומן לעיתים קרובות ע"י גיוסים והנפקות ציבוריות. לכן, החברה אמורה לנהל דיאלוג צמוד עם ציבור המשקיעים. בחברה מסוג זה, עיקביות ואמינות מהווים ערכי ליבה קריטיים.

חשוב לציין, שאת ערכי הליבה ואת התרבות הארגונית קשה מאוד לשנות. לכן, אם רוצים לפתח אסטרטגייה מעשית , חשוב לוודא שהיא מתאימה לארגון עצמו, על אנשיו והרגליו.

• מאמרים על אסטרטגיה ושיווק
• ייעוץ אסטרטגי וליווי אסטרטגי - מידע
• אסטרטגיה - מאגר מאמרים

עיצוב מחדש של התאגיד/ מייקל המר וג'יימס צ'מפי/ הוצאת מטר

מעטות הן התורות הניהוליות שזכו לכה הרבה קיטונות של ביקורת, וכה הרבה חוסר הבנה ושימוש לקוי, כמו שיטת ה-re-engineering (עיצוב-מחדש) שפיתחו המר וצ'מפי. הספר שהם כתבו בשנת 1993, "עיצוב מחדש של התאגיד", נתפס בעיני רבים כמעודד צמצומים וקיצוצים (downsizing), שימש הנהלות רבות כתירוץ להצדקת הפיטורים ההמוניים שחלו בארה"ב בתקופת המיתון של ראשית שנות התשעים, והושמץ ע"י כלכלנים ופוליטיקאים סוציאליסטים. בפועל, עיצוב מחדש אכן מסייע לארגונים גדולים להיפטר משומנים מיותרים, אך כתוצאה ממנו מועשר התפקיד של עובדי הקו (ייצור, שרות, מכירות) ומצטמצם הדרג הניהולי (מפקחים ודרג ביניים). וחשוב מכך, עיצוב מחדש מתמקד בהשבחת תהליכים עסקיים ולא בצמצומים, מוביל לשינוי פני העסק מן היסוד, ומאפשר לארגונים גדולים להציע שרות טוב יותר ומוצרים איכותיים יותר, וכל זאת בעלויות נמוכות יותר.

טענתם המרכזית של המר וצ'מפי היא שהניהול כיום מבוזר ומפוצל על כדי אבסורד, ולכן אינו יעיל. כך לדוגמא, קיימים ניגודי אינטרסים מובנים בין מחלקות שונות באותו ארגון (נציג המכירות, הנהלת החשבונות, הייצור, האספקה, וכו'), הגורמים לעיכובים ולמתן שרות גרוע ללקוחות (למשל, בעת טיפול בהזמנות). על מנת להביא לפריצות דרך משמעותיות, הם ממליצים לא לנסות לשפר דברים נקודתית (לטפל במשימות, תפקידים, אנשים, או מחלקות), אלא, במקום זאת, להתמקד בתהליכים שלמים . לדבריהם יש לבצע "חשיבה יסודית מחדש, ועיצוב קיצוני מחדש של תהליכים עיסקיים" (ההופכים תשומה, כגון הזמנת לקוח, לתשואה, כגון הספקת הסחורה המוזמנת). רק חשיבה מן היסוד על התהליך, על הסיבות שהארגון בכלל עושה דברים, ועל משמעות דברים אלה בעיני הלקוחות, עשוייה להניב "שיפורים מרשימים במדדים חיוניים קיימים של ביצועים, כגון עלויות, איכות, שירות ומהירות".

בהתחשב בכך שהרבה מאוד מנהלים שמעו על הספר אך לא קראו אותו, מפתיע לגלות שהספר עצמו כתוב בצורה קולחת ונעימה לקריאה, כולל הסברים מעשיים איך להוביל עיצוב מחדש בפועל, ולצידם סיפורי מקרה רבים של חברות שעברו שיפור מהותי בעזרת עיצוב מחדש. מדובר למעשה במדריך שימושי, המתאר את כל שלבי העיצוב מחדש: הקמת צוות מוביל (מנהיג, מנהל וצוות משימה) בחירת תהליכים מתאימים לטיפול (תקועים, חשובים, וניתנים לשינוי), איסוף מידע (צריך להבין את התהליך המטופל, ולכן להתנסות בו כעובד וכלקוח), ישיבה בה מבצעים עיצוב מחדש (תוך ניפוץ הנחות יסוד וניצול יצירתי של טכנולוגיות מידע), והטמעת השינוי הנדרש בארגון (הכרזת משבר, חיבור לחזון, הקצאת משאבים מתאימים, ועוד).

אז אם הארגון שלכם תקוע ואתם זקוקים לשינוי מהותי, או אם אתם פשוט רוצים להערך היטב לקראת העתיד, קח את הספר ותתחיל לקרוא. כמעט בטוח שלא תוכל להניח את הספר עד שתסיים, ובדרך ודאי תהנהן לעצמך פעם אחר פעם: "כן, בדיוק כך. בהחלט. כמה שזה נכון!"

• להשיג ב : bookme 
• רשימת ספרי-חובה נוספים למנהלים 
• סדנת ניהול תהליכים עסקיים (עמ' 22 בחוברת PDF)

Substitute - החלף

בששת הגליונות הקודמים של עלון לזוז, תיארנו כאן שישה כלי חשיבה המצאתית לפיתוח מוצרים. החל מגיליון זה נתאר כאן כלי SCAMPER. סקאמפר הם ראשי התיבות של שבעה כלי חשיבה "גמישים" יותר, המאפשרים לפתח רעיונות גם לשיפור תהליך או לפתרון בעיות (ולא רק למוצר או לשרות). הכלי הראשון - Substitute - בודק במה ניתן להשתמש כתחליף למרכיבים שכבר קיימים. כלי חשיבה זה דומה למדי לכלי החשיבה איחוד, שהוזכר בגליון לזוז הקודם.

שלבי הפעולה של Substitute:
1. בשלב הראשון בוחרים מוצר, שרות, תהליך או בעייה
2. בשלב השני רושמים מרכיבים: חלקים, חומרים, ושיטות בתחום הנבחר
3. בשלב השלישי מחפשים למרכיבים שמצאנו בשלב הקודם תחליף
4. בשלב הרביעי ממחישים את המוצר/השרות החדש, ומאתרים תועלות

דוגמא 1:

• מוצר קיים: ארגז כלים
• מרכיבים במוצר: מכסה, ידית, ארגז, תחתית, דופן, מחיצות, תאים, גלגלים, עץ, מתכת...
• חידושים שכבר התרחשו:
  • ארגז כלים מפלסטיק (שהחליף ארגזי מתכת ועץ, והניב הכנסות ענק לצאג וכתר)
  • ארגזי כלים משולבים זה בזה בקומות (ארגז עליון במקום מכסה)
• חידושים שטרם התרחשו (למיטב ידיעתנו):
  • רצועות/חגורות במקום ידית (לקיבוע של ארגז כלים לסולם, גוף, וכו')
  • מגנט במקום דופן אחת של הארגז (לעיגון חיצוני של כלי-עבודה וחלקים ממתכת - מברג, פטיש, ברגים, מסמרים, וכו')

דוגמא 2:

• בעייה: הארגון לא ריווחי מספיק
• מרכיבי הבעייה: מנהלים, עובדים, מוצרים, לקוחות, שווקים, מחיר, הוצאות, הכנסות ...
• פתרונות נפוצים:
  • להחליף את המנכ"ל, העובדים, אנשי המכירות....
  • להחליף את המוצרים הישנים במוצרים חדשים
  • להתמקד בלקוחות מסוג חדש, או בשווקים גיאוגרפיים חדשים
  • סחר-חליפין (תשלום בסחורה במקום בכסף)
  • להקטין הוצאות ולהתייעל ע"י מיקור-חוץ (outsourcing - חברה חיצונית כתחליף לתהליכים ולעובדים של הארגון)
  • לשנות את הדרך בה מודדים את ההכנסות...

• SCAMPER - פירוט על שבעת הכלים
• סדנת SCAMPER (עמ' 11 בחוברת PDF)

צינור השקייה שמקפל את עצמו

צינור מים שמקפל את עצמו? מה קורה כאן? קיימים אמנם צינורות מים שמתקפלים סביב המתקן המאפסן אותם (קופסא הכוללת גולל ומנוע חשמלי), אך הפעם אנו מדברים על משהו אחר לגמרי.

הידרו, יצרנית ישראלית, מציעה לעולם מזה כשנתיים צינור השקייה שמתקפל חזרה לגולל שלו בעזרת מנוע מים. הכל התחיל כשאהוד נגלר וחנוך לוין, ממציאים ישראליים, פיתחו מנוע מים - מנוע מיוחד המקבל את כוחו ממים הזורמים בצינור בלחץ נמוך. המנוע נרשם כפטנט, ויועד בהתחלה לתחום המשחקים והצעצועים החינוכיים, אך בהמשך עבר הסבה לתחום הגוללים. חברת הידרו הוקמה לצורך זה בשנת 2000 בשיתוף עם צבי ימיני, המייסד של חברת צאג.

הקו הראשון של גוללים אוטומטיים מבוססי מנוע-מים, עם צינורות במיגוון אורכים, הושק בשנת 2002 בצפון אמריקה, במחירים דומים למחירי גוללים ידניים מקבילים, וזולים בהרבה מגוללים אוטומטיים חשמליים. מעבר לנוחות ולמחיר האטרקטיבי, הגוללים של הידרו אינם מחייבים התקנת נקודת חשמל, ואינם צורכים אנרגיה. ההצלחה לא איחרה לבוא, ועשרות אלפי גוללים נמכרו מאז בארצות שונות. קו המוצרים השני הושק לאחרונה, וכולל עיצוב "רזה" יותר, במחיר נמוך אף יותר. אכן, חידוש ישראלי מרענן, המקל על אלפי גננים ברחבי העולם.

• לאתר של חברת הידרו: לחץ כאן
• חדשנות שיטתית
• חוברת סדנאות חדשנות ויצירתיות

רעיונות לחידושים במצלמה

החידושים להלן פותחו בעזרת כלי חשיבה שונים, וטרם קיימים (למיטב ידיעתנו):

1. מצלמה עם חצובה מובנית בתוכה (כך שניתן לייצבה בכל מקום)

2. מצלמה המצלמת הצידה כשמסתכלים בה כביכול קדימה (מאפשרת לצלם בלי שישימו לב –
   מתאימה למרגלים, תיירים, ועוד)

3. מצלמות עם פאנל מתחלף כאלמנט עיצובי (בדומה לטלפונים ניידים)

4. מצלמה כפולה – גם פילם וגם דיגיטלית (לצילום לפי ההעדפה)

5. מצלמה המשתמשת בשני סוגי פילמים שונים בו זמנית (בהתאם לרגישות הרצויה לאור)

6. מצלמה עם שלט רחוק (לצילום בחשיפה ארוכה, בלי לגעת בה ולהזיז אותה)

7. עדשת מצלמה עם זכוכית רגישה לאור, המתכהה כשמואר מדי (במקום צמצם)

8. מצלמה סולארית (נטענת מהשמש)

9. מצלמה לילדים בלבד (עם ציורים מגניבים עליה, כפתורים גדולים, אוטומטית, דיגיטלית, עמידה)

• מאמרים על חדשנות שיטתית 
• חדשנות - מאגר מאמרים 
• נשמח לקבל תגובות והצעות

הטמעת אסטרטגיה על ידי BPM

אסטרטגיה חדשה, מוצלחת ככל שתהיה, לא תצליח בלי שהארגון יאמץ אותה ויישם אותה. לשם הטמעה מוצלחת של אסטרטגיה חדשה נדרשת חדשנות תהליכית, המזהה את תהליכי הליבה הנגזרים מהאסטרטגיה, ומתאימה את הארכיטקטורה הארגונית ואת הממשקים בין התהליכים לאסטרטגיה החדשה.

ZOOZ מציעה כעת סדנת הטמעת אסטרטגיה ע"י BPM (ניהול תהליכים עסקיים), במהלכה מאתרים ומאפיינים תהליכי ליבה התומכים באסטרטגיה, מגדירים שינויים ארגוניים נחוצים, ומפתחים מדדים לתהליכים עסקיים אלו. ניתן לקיים סדנא בת יום להכרות עם הנושא, ולאחריה ניתן לקיים לשלב ייעוץ ארגוני וטכנולוגי בשיתוף עם חברת Addwise Infomanage, להתאמת מערכות מידע התומכות בניהול תהליכי ליבה.

• סדנת BPM להטמעת אסטרטגיה (עמוד 22 בחוברת ההדרכות בנושאי אסטרטגיה ושיווק).

iMATE Jam

הטלפון הנייד האולטימטיבי כבר כאן. יש לו קשיי עלייה (עדיין לא מיובא לישראל ע"י חברות הסלולר). יש לו קשיי עברית (נכתבה לו תוכנת תאימות לפונטים עבריים, זה עובד, אבל לא יציב לגמרי). אבל, אנחנו עובדים איתו כבר חודש, וזה בדיוק מה שתמיד חלמנו עליו.

מדובר ב-iMATE JAM, כנראה הטלפון הנייד המתקדם ביותר שקיים כיום. שילוב של מחשב כף יד (עם תוכנת הפעלה Windows Mobile Pocket PC), מצלמה דיגיטלית (1.3 Mega-pixel), טייפ מנהלים, נגן מוזיקה, דפדפן אינטרנט, דואר אלקטרוני, מסך מגע עם 6 דרכים שונות להזנת נתונים, ו... טלפון נייד כבר הזכרנו?

הזיכרון שלו ניתן להרחבה ולמעשה אינו מוגבל (כרטיס 1 הג'יגה שרכשנו עובד היטב). התאימות שלו ל-Outlook היא מושלמת – והוא יעבוד היטב גם אם יש לך אלפי אנשי קשר. המצלמה לא רעה בתנאי תאורה סבירים, ומצלמת הוידאו מצלמת באיכות גבוהה ומפתיעה (Mpeg4). לקבצי מוזיקה ניתן להאזין באוזניות הסטריאופוניות המצורפות. לשיחות רגילות מומלץ לעבוד עם אוזניית blue-tooth, למרות שאיכות הצליל ישירות מהמכשיר עצמו טובה מאוד. והכי חשוב – כל זה מגיע באריזה קומפקטית מאוד, קטן יותר מפאלם פיילוט טיפוסי, ומתקרב לסוני אריקסון הזעירים (אבל דק יותר מהם!). והמחיר? 650$ ומטה באתרי אינטרנט בארה"ב, ועד כ-400 ₪ לתוכנה המאפשרת תמיכה בעברית.

אז אם אתה מנהל בדרכים, ורוצה פתרון נוח לתיעוד דברים מעניינים בדרך (צילום, וידאו, הקלטה), למגע ישיר עם כל הלקוחות ואנשי הקשר (טלפון, אי-מייל, שיגור תמונות), ואפילו רוצה לאפסן קובצי וורד או אקסל בכיס הכי קטן במכנסיים – iMATE-JAM הוא כל מה שנדרש. סוף סוף! איזה כיף.

• פרטים באתר של היצרן: : ראה iMATE JAM
• לקנות באינטרנט (בארה"ב, עם כרטיס אשראי מקומי וכתובת מקומית): ראה כאן או כאן
• תמיכה עברית: תוכנת P.D.A.C בחנות Handy בדיזנגוף סנטר

מוצר שלא בייעודו

 

הלוגיקה שבחרנו להציג הפעם, מוצר שלא בייעודו, מאפשרת להציג בצורה מוקצנת ומפתיעה מאוד את התועלת הנובעת מהמוצר, ואת תוצאת השימוש בו. מדובר למעשה בתת קבוצה בתוך המודעות הפועלות בעזרת הקצנת תוצאה.

במודעה שלפנינו, משחת הנעליים היא כל כך מבריקה, שניתן להשתמש בנעל במקום מראה למכונית. כרגיל במודעות מוקצנות, הקורא מתעכב וקורא את הפרסומת, כיוון שהיא מציגה משהו שונה, לא מוכר, ולא סביר. לאחר פענוח ה"חידה", התועלת נחרטת בזיכרון, ולכן גם המודעה הינה מאוד אפקטיבית.

• סדנת פרסום יצירתי (עמ' 18 בחוברת סדנאות אסטרטגיה ושיווק)
• פרסום יצירתי - עשרות דוגמאות נוספות