| גיליון מספר 02 |

חיים משען, מנכ"ל, רשת שילב

• מס' עובדים בחברה: 400
  
• מס' עובדים תחת אחריותי הישירה : 12
  
• אנחנו מספקים  : פתרונות לאם ולתינוק - משלב ההריון ועד גיל 4
  
• אני בתפקיד : שנתיים, כשלפני כן הייתי משנה למנכ"ל וחמש שנים נוספות בקבוצת שילב. לפני כן עבדתי 15 שנים בדגם מערכות. אני בעל תואר ראשון בכלכלה מאוניברסיטת תל-אביב.
  
• אוהב בתפקיד : את הדינמיות של תחום הקמעונאות. קצב רצחני, בכל יום מתחילים דברים חדשים. חיי המדף המספקים ראייה אחרת: הכל מהיר, זז, משתנה.
  
• הכי קשה בתפקיד : להתמודד עם חוסר ודאות ועם השפעות חיצוניות שלא תלויות בנו. כל הזמן מתרחשים דברים (למשל - רצח יאסין) בעלי השלכות מיידיות שהן מחוץ לשליטתנו.
  
• מטרות שאני רוצה להשיג : בתפקיד - להצעיד את החברה קדימה. קבוצת שילב חוגגת כעת 30 שנה - ואני רוצה שתמשיך להוביל עוד 30 שנה, בתחומי האופנה והצעצועים, ובתחומים נוספים. בחיים - מטרתי בשלוש השנים הבאות היא להצליח כמנכ"ל, כי אני עדיין חדש בתפקיד זה.
  
• החזון שלנו: מתמקד במתן הפתרון הטוב ביותר לצרכן. הסלוגן שלנו הוא  "לעשות הורים מאושרים". הגענו לזה בחצי השנה האחרונה, בתהליך פנימי. הרעיון הוא שכשהצד השני מאושר גם אתה מאושר. כדי להוביל לזה אנו מתמקדים במתן התמורה הטובה ביותר למחיר, בבטיחות, בפיתוח מוצרים, בהתפתחות התינוק, ובשרות ברמה גבוהה. אישית, אני משמש גם כיו"ר מוצרי תינוקות בלשכת המסחר, והצבנו שם לעצמנו מטרה להעלות את רמת התקנים.
  
• מוצר מקורי בתחום : בעוד שהג'ימיני (אוניברסיטה) הוא דוגמא לחידוש עולמי מקבוצת שילב, אציין כאן שלוש דוגמאות מקומיות. (1) שידה שיש בה שתי רצועות פלסטיק שמונעות סגירת של מגירה על האצבעות של התינוק. (2) עגלה-טיולון - מוצר שמתאים גם לחודשים הראשונים וגם לשנים שאחרי. (3) מגבת בגזרה מיוחדת, הנצמדת בעזרת סקוטש סביב צוואר ההורה, ומאפשרת לו לעטוף ולנגב את התינוק בנוחות.
  
• מקורות לחדשנות : בעיקר קבוצות מיקוד. רעיונות מגיעים אלינו מהסניפים, מאמהות, וגם מהאתר. שואלים אותנו "למה אין מוצר ש..." ואנחנו מקשיבים ועושים. יש לזכור שאנחנו מייצרים לרשת שלנו בלבד, ולכן זה לא פשוט לאתר רעיונות בעלי פוטנציאל מסחרי סביר.
  
• ספר מקצועי מומלץ: אני קורא הרבה מאוד, אבל אינני גרופי של תורה מסויימת. לכן לא אמליץ כאן על ספר מסויים, אלא על קריאה מתמדת ושאיבת השראה ממקורות רבים.
  
• לתגובות: [email protected]
  
• מעוניינים להתראיין? : צרו קשר
  

איך להפוך למונופול

כשארגון מהווה מונופול, יתכן שהוא סובל משאננות יתר, או מפיקוח מחמיר של הממונה על ההגבלים העיסקיים. יחד עם זאת, אין ספק שלארגון כזה יש עמדת כוח מול הלקוחות והספקים, ובהעדר מתחרים הוא יכול להנות מיציבות, שגשוג, ורמות רווחיות גבוהות מהמקובל. לכן, אם תוכלו להפוך את הארגון שלכם למונופול, סיכויי ההצלחה שלכם מאוד ישתפרו. כיצד ניתן לעשות זאת?

מונופול "קלאסי" הינו עפ"ר ארגון שפועל בשוק צר, תחום, ומוגבל בגודלו, ואשר אינו יכול להכיל יותר ממתחרה אחד. לעיתים קרובות המגבלה המהותית הינה עלויות הקמה ותשתית כה יקרות, כך שרק חברה אחת, זאת שהרימה ראשונה את הכפפה, מסוגלת להתקיים בשוק (לדוגמא - חברה ממשלתית, שהוקמה במימון ממשלתי, המספקת שרותי תשתית למדינת ישראל, כדוגמת חברת החשמל). בדומה למונופול, גם במצב בו קיים דואופול, אוליגופול, או קרטל מדובר בשוק שאינו יכול להכיל מתחרים רבים, ולכן הריווחיות בו לעיתים גבוהה יותר מאשר בשוק תחרותי ומשוכלל. תיאום מחירים (=קרטל) מהווה פיתוי (לא חוקי) בשוק כזה, ומטבע הדברים לא זאת המלצתנו במדור זה.

למרות שמונפול "קלאסי" הינו נדיר יותר ויותר בכלכלה החופשית, עדיין ניתן לתכנן אסטרטגייה שתהפוך ארגון חדש למונופול. הדרך המעניינת ביותר לעשות זאת היא להתמקד בענפים ובשרותים בהם ספק/שחקן אחד אמור להספיק. לדוגמא, הקמת איגוד בתחום נתון ומוגדר היטב תאפשר למקים להנות מתנאי מונופול. כך למשל התק"מ, אקו"ם, ואיגוד תעשיות הדפוס בישראל - נהנים ממעמד מונופוליסטי בקרב המנויים על שרותיהם. הקמת אגוד עולמי של ענף חדש (למשל - מכוניות צעצוע) תאפשר בדרך דומה למקים להנות מבלעדיות וריווחיות גבוהה (בארגון כנסים ושרותים נוספים), מבלי למשוך יותר מדי תשומת לב של מתחרים פוטנציאליים.

באופן דומה, עסקים קיימים השואפים להגדיל ריווחיות, יכולים לבחור בשווקים חדשים הצרים מלהכיל מתחרים אחרים. בנוסף, קיימות דרכים נוספות להשגת עמדה מונופוליסטית, לרבות: מיקום ייחודי והסכמי הפצה בלעדיים (מונופול על גישה ללקוח), פטנטים וזכויות יוצרים (מונופול על מוצר או יצירה). בוודאי תוכלו לחשוב על דרכים נוספות. האם ניתן ליישם חלק מהן בארגונכם?

למעשה, גם שלושת סוגי האסטרטגיה הראשיים עליהם מדבר מייקל פורטר, מחיר נמוך, בידול, ומיקוד, מאפשרים להנות ממונופול, או ממונופול חלקי:

• ארגון הנוקט באסטרטגיית מחיר נמוך (שליטה בעלויות) נהנה לרוב מיתרון בגודל ובניסיון, המאפשרים לו לספק מוצרים ושרותים במחיר נמוך משל המתחרים. בכך מתאפשר לו מעמד מונופוליסטי בטווח המחירים הנמוך בענף בו הוא פועל.
• ארגון הנהנה מבידול מקנה ערך מוסף ספציפי, ונתפס כך גם בעיני הלקוחות. לכן, ארגון כזה נהנה ממעמד מונופוליסטי במקום מסוים במוח הלקוחות (= מיצוב).לדוגמא - למרצדס יש מונופול יחסי בתחום המכוניות היוקרתיות. מעניין לציין שמונופול זה מבוסס על מגבלה הקיימת במוח האנושי, שמסוגל לרוב לקשר בענף נתון (לדוגמא מכוניות) חברה אחת או שתיים בלבד (לדוגמא: וולוו ורנו) לערך נתון (בטיחות).
• לארגון הנוקט באסטרטגיית מיקוד (התמחות בלקוחות מסויימים) קשרים הדוקים והכרות מעמיקה עם הלקוחות בהם בחר להתמקד, והוא מציע להם פתרונות ייחודיים ומתואמים היטב לצרכיהם. בכך הוא נהנה ממעמד מונופוליסטי בקרב לקוחות אלה.

לסיכום, קיימים מיגוון כיוונים אסטרגיים ברי-השגה המקנים מונופול יחסי, גם אם בתחום צר ומוגדר למדי. בעת גיבוש אסטרטגיה מומלץ לנסות לנוע בכיוונים אלה, על מנת להגדיל את הריווחיות ואת יציבות הארגון. למעשה, אחת המטרות העיקריות של אסטרטגיה היא ליצור מונופול, כלומר תחום בו הארגון מוגן מתחרות.

• מאמר על אסטרטגיה בראייה ארגונית
• אסטרטגיה - מאגר מאמרים

להנהיג את המהפכה / גרי האמל / הוצאת מטר

גארי האמל הינו יועץ נחשב ומוביל בתחומי האסטרטגיה והחדשנות, מייסד ויו"ר של חברת הייעוץ הבינלאומית Strategos, ומרצה אורח בהרוורד ובלונדון ביזנס סקול. סיפרו "להנהיג את המהפכה" הינו, לדעתנו, בין חמשת ספרי המנהלים החשובים ביותר שפורסמו באלף הנוכחי (נכון, זה יכול להשתנות. 996 שנים עוד לפנינו...).

גארי ממליץ בספר זה לארגונים להתמקד בחדשנות מהפכנית וקיצונית (פיתוח מוצרים ושרותים חדשים לעולם, היוצרים מהפכות ומשנים ענפים שלמים מן היסוד), ולא בחדשנות אבולוציונית (שדרוג של מוצרים קיימים). לדבריו, על מנת להצליח בתנאי אי-וודאות,  יש לנהוג באסטרטגיה בדומה לדרך בה מפזרים סיכונים בתיק השקעות בורסאי. כלומר - עדיף להשקיע (מעט) בעשרה כיוונים אסטרטגיים עתירי סיכון, מאשר (את הכל) בכיוון אסטרטגי אחד שמרני ובעל סיכויי הצלחה גבוהים.

בספר מובאות דוגמאות רבות למהפכות מהותיות, ומתוארים עקרונות ושלבים להפיכת ארגון רגיל לארגון חדשני באמת. אך חשוב מכך - גארי האמל משלב בספר זה תובנות כלכליות עמוקות, לרבות פירוט מאלף (עמ' 104 ואילך) של מודלים עסקיים המאפשרים להאיץ רווחים (כלומר - ליצור עסקים מאוד רווחיים). הספר אף מפרט, ברגישות רבה, איך להתחשב "בגורם האנושי", קרי - להתוות את התרבות הארגונית, על מנת לטפח את רוח החדשנות (הקיצונית) בארגון. ללא ספק - שילוב מנצח.

• להשיג ב: dbook |  ibooks
• רשימת ספרי-חובה נוספים למנהלים
• האתר של חברת Strategos
• מאמר על גארי האמל 

הכפלה

כלי חשיבה זה, הכפלה , כשמו כן הוא: מדובר בתהליך חשיבתי בו מוסיפים למוצר או שרות מרכיב אחד או יותר הזהים בצורה (אך לא בהכרח בגודל או בתפקיד) למרכיבים שכבר קיימים.

שלבי הפעולה של הכפלה :
1. בשלב הראשון בוחרים מוצר או שרות קיים
2. בשלב השני רושמים מרכיבים של המוצר או השרות
3. בשלב השלישי מכפילים מרכיב אחד
4. בשלב הרביעי ממחישים את המוצר/השרות החדש, ומאתרים תועלות

דוגמא 1:

• מוצר קיים: תמונה עם מסגרת
• מרכיבי המוצר: התמונה, שכבות צבע, זכוכית מגן, מסגרת, וו תלייה
• שיפורים שכבר התרחשו:
  • תמונה עם שני ווים או יותר (לתליית תמונה כבדה)
  • תמונה עם שתי מסגרות המשולבות זו בזו (תועלת אסטתית)
• שיפורים שטרם התרחשו (למיטב ידיעתנו):
  • תמונה דו צדדית (הכפלת התמונה: ליצירת גיוון ורענון, התאמה לחורף/קיץ, וכו')
  • תמונה עם שתי זכוכיות מגן (לבידוד טוב יותר; לקבלת אפקט של זכוכית מגדלת  - כשהזכוכיות משמשות כעדשות; לקבלת אפקט תלת-מימדי בעזרת ציור של פרטים גם על הזכוכיות - שאף משתנה כשנעים לעומת התמונה)

דוגמא 2:

• שרות קיים: חנות
• מרכיבי השרות: חנות, קומה, מחלקה, קופה, מוצרים, אריזה, שליח, קופאי, מנהל ...
• שיפורים שכבר התרחשו:
  • רשת חנויות (הכפלת החנות, לקבלת יתרון לגודל  - יתרון בעלויות ובמיתוג)
  • שני קופאים על כל קופה (השני עוזר לארוז ומטפל בתקלות, החזרים והחלפות) 
• שיפורים שטרם התרחשו (למיטב ידיעתנו):
  • שתי מחלקות "כלליות" מאותו סוג אך בעיצוב ומגוון שונה (למשל מחלקת כלי בית נפרדת לגברים ולנשים, מחלקת תרופות נפרדת למבוגרים ולקשישים)
  • כל המוצרים נמכרים בשישיות (לרשת הוזלות המציעה "שישה בחצי מחיר")
    
    
• תיאור כלי החשיבה הכפלה מופיע, לצד תיאור כלים נוספים, במאמר על ששה כלי חשיבה 
• כלי חשיבה המצאתית לפיתוח מוצרים חדשים

מכונית היברידית - עם שני מנועים

דוגמא עכשווית להכפלה (כלי החשיבה שהוצג במדור הקודם בגליון זה) מהוות מכוניות היברידיות, המצוידות בשני מנועים גם יחד: מנוע בנזין ומנוע חשמל. הונדה וטויוטה הציגו השנה דגמים של מכוניות היברידיות בייצור סדרתי, שכבר נמכרים בהצלחה רבה בארצות הברית ובאירופה. שילוב שני המנועים במכונית אחת הופך את המכונית לחסכונית במיוחד (צריכת דלק של יותר מ-30 ק"מ לליטר, שליש ממכונית משפחתית ממוצעת). את הבטריה של המנוע החשמלי אין צורך להטעין, שכן היא נטענת מאליה במהלך הנסיעה. כך גם מושג החיסכון בדלק - פשוט משתמשים בטעינה העודפת שממילא קיימת בכל מכונית! בנוסף, מכונית מסוג זה הינה ידידותית ביותר לסביבה, ומזהמת את האוויר ברמה זניחה בלבד, ונמוכה בהרבה בהשוואה למכונית רגילה. מה שנקרא - העתיד כבר כאן.

• למידע נוסף : ראה עמודים רלוונטיים באתר של הונדה ובאתר של טויוטה.

רעיונות לחידושים במעלית

החידושים להלן פותחו בעזרת כלי חשיבה שונים, וטרם קיימים (למיטב ידיעתנו):

1. מעלית שיודעת לאיזה קומה אתה צריך (לעובדים קבועים בבניין, בהתאם לכרטיס העובד שאיתם)

2. מעלית בלי תיקרה (הקלה לסובלים מקלאוסטרופוביה, ובנוסף אפשרות למילוט מהיר בעת התקעות)

3. מעלית שסוגרת דלתות ברגע שנעמדים ולא הולכים בתוכה (במקום ללחוץ על כפתור "סגור דלתות")

4. מעלית שנעצרת בקומה הקרובה ביותר ו"מסרבת" להמשיך כשגלאי עשן בבניין מגלה שריפה

5. שתי מעליות צמודות שניתן לחבר יחד - לקבלת חלל גדול יותר (למשל - לצורך העברת פסנתר)

• מאמרים בנושא חדשנות שיטתית
• סדנאות חדשנות שיטתית
• חדשנות - מאגר מאמרים  
• נשמח לקבל תגובות והצעות

חשבונאות אסטרטגית

דוחו"ת מאזן שנתיים ורבעוניים אמורים לאפשר, בין היתר, להבין את מצבו העסקי של ארגון נתון, את חולשותיו וחוזקותיו, ואת כדאיות ההשקעה בו. אך, מכאן ועד לשימוש בהם ככלי פנים-ארגוני לקבלת החלטות אסטרטגיות - ארוכה הדרך. ראשית, מנהלים בכירים רבים אינם מתחום הפיננסים, ומתקשים להבין ולפענח דוחות כאלה, ולהסיק מהם מסקנות. שנית, אנשי כספים בכירים המתמצאים בדוחות אינם בהכרח בעלי מכוונות "עסקית". ושלישית, גם אם צוות משולב של מנהלים בעלי מכוונות עסקית ופיננסית מנסה לקבל החלטות על-סמך דוחות אלה, נדרשים כלי "תרגום", שכן כללי הכתיבה החשבונאית יוצרים עיוותים מובנים, המסתירים את המשמעות העסקית האמיתית של הנתונים שבדוחות.

החל מהחודש, ZOOZ מציעה תהליך שבא לפתור בעיות אלה. מדובר בסדרת סדנאות פנים-ארגוניות (לרוב 2-3 מפגשים) למנהלים ומקבלי החלטות בכירים, המאפשרת להם לראשונה לפענח דוחות חשבונאיים בראייה עסקית (ולא חשבונאית), ולקבל החלטות אסטרטגיות קונקרטיות כבר במהלך הסדנאות עצמן. את הסדנאות מעביר אמנון דנציג, יועץ בכיר ב-ZOOZ, שהינו גם מנהל הפעילות בישראל של Stern Stewart & Co (חברה בינלאומית לייעוץ אסטרטגי וכלכלי).

• סדנת חשבונאות אסטרטגית - מידע נוסף (עמ' 11 בחוברת PDF)
• פרטים נוספים על מר אמנון דנציג:  מופיעים בעמוד אודות חברי הצוות של ZOOZ.

SMS ככלי ניהולי

להיות עם היד על הדופק פרושו, בין היתר, לעקוב אחר מגמות ושינויים בהרגלי צריכה. אחד מהשינויים הבולטים לאחרונה בתחום התקשורת הוא השימוש המוגבר בהעברת מסרים מיידיים - SMS - בטלפון הנייד. האם מגמה זאת, שניכרת בעיקר בקרב בני הנוער, רלוונטית גם למנהלים? ובכן - בהחלט כן.

על האפשרות הטריוויאלית לשמוש ב-SMS כמדיה פרסומית איננו ממליצים, אלה אם אתם מעוניינים לעצבן את לקוחותיכם הפוטנציאליים (עם יד על הלב - אתם לא הייתם מתעצבנים לקבל הודעה, לטרוח לפתוח אותה, ולראות שמדובר בפרסומת?).לעומת זאת, האפשרות לשמוש ב-SMS כמדיה אינפורמטיבית הינה סבירה יותר ככל שהמידע הוא רלוונטי וחשוב לנמענים, וככל שיש לכם איתם קשר קרוב ואינטימי. הודעה על "יום פתוח" למשפחה ולחברים הנשלחת למנויים במועדון כושר מהווה שימוש סביר ב-SMS (אך יש להקפיד על תדירות נמוכה של הודעות מעין אלה, נאמר פעם ברבעון), הודעה דחופה לצוות עובדים מסויים על דחיית ישיבה מהיום למחר מהווה שימוש נבון ויעיל ב-SMS. כדאי לדעת שקיימות כיום חברות מסחריות המציעות כיום תוכנות ו/או שרותים להעברת מסרים מיידיים לרשימות תפוצה מוגדרות, וניתן להסתייע בהן לצרכים אלה.

אך האפשרות המיידית והמומלצת ביותר לשמוש ב-SMS ככלי ניהולי היא פשוט ליצירת קשר ענייני ואינטימי, אחד על אחד, עם נמען ספציפי (עובד, לקוח או ספק). ניתן לדוגמא לשלוח הודעה קצרה המזמינה את הצד השני לשוחח איתך בטלפון אם הוא זמין. זוהי דרך חסכונית ומנומסת בהשוואה לחיוג לקו הטלפון. חסכונית - כי חיוג לתא קולי יעלה יותר. מנומסת - כי נמנעים מצבים בהם הנמען עונה אך אינו באמת פנוי לשיחה. באופן דומה, שליחת הודעה קצרה לנמען על התקדמות תהליך שאתם מריצים יחד תאפשר לו להגיב מיידית (בטלפון או ב-SMS) או מאוחר יותר, ובכל מקרה המידע יגיע אליו. שמוש שכיח נוסף ב-SMS הוא משלוח הודעה מחו"ל ("תתקשר/י אלי עכשיו"), כך שהנמען בישראל יתקשר אליך מישראל בתעריף מוזל בהרבה (הפער יכול להיות 1000 אחוז!). שמוש ב-SMS יכול לאפשר לך לנצל ביעילות זמן "מת", למשל באמצע הרצאה משעממת. קיימים יישומים רבים נוספים, שבוודאי תגלה בעצמך.

אם האמור בפיסקה הקודמת הוא כבר הרגל שגור עבורך, סימן שאתה בעניינים. ואם לא - קח בחשבון שעקומת הלמידה היא מהירה למדי (איך ואיפה מקלידים? איך שולחים?), ולאחריה ככל הנראה לא תבין איך הסתדרת קודם בלי SMS ככלי עבודה שוטף. כדאי גם לציין שחברות הסלולאר מאפשרות למנויים שלהם להקליד ולשלוח SMS גם דרך האתר שלהם (מה שמקל על מהירות ונוחות ההקלדה), וחשוב גם שתדע שברוב הטלפונים הניידים החדשים כבר מותקנים מסרים שכיחים ("דבר/י איתי בהקדם"), וניתן להקליד ולשמור מסרים נוספים, ובכך לחסוך זמן הקלדה.

• פתרונות SMS לעסקים: באתר של סלקום  
• משלוח SMS מהאתר של: סלקום | פלאפון | אורנג' (צד ימין, כפתור שני מלמעלה) | מירס

ייחוס עצמי

קל יותר לקבל את מי שנוקט בהומור עצמי, כלומר מוכן לצחוק על עצמו. גם במודעות פרסומת העקרון הזה עובד, כי הוא מהווה משב רוח מרענן ויוצא דופן על רקע החשיבות העצמית שפרסומאים ומפרסמים מייחסים לעצמם ולתוצרתם.

בלוגיקת ייחוס עצמי המודעה מתייחסת באופן גלוי למדיה ולכך שמדובר בפרסומת (במעין בדיחה פנימית של פרסומאים ומפרסמים), ודווקא בכך חינה.

בדוגמא המופיעה כאן, המפרסמת דגם חדשה של מכונית מתוצרת פולסוואגן, הכותרת אומרת: " מה מכונית טובת-מראה כזאת מחפשת במודעה של פולסוואגן? ". כלומר, יש התייחסות מפורשת לכך שזוהי מודעה, וגם הומור עצמי המרמז שמכונית פולסוואגן טיפוסית היא... די מכוערת (כך היא נתפסה בשנות ה-60 בארה"ב, כשמודעה זו התפרסמה).

גוף הטקסט במודעה מדבר בפני עצמו: " אף אחד לא ביצע טעות. מכונית מחוטבת זו הינה פולסוואגן פאסט-באק החדשה. היא (נמצאת) במודעה של פולסוואגן בגלל שהיא פולסוואגן. טרם יצרנו רבות כמותה, ולכן ככל הנראה טרם ראית אחת כזאת עדיין. (זאת בכלל הסיבה שבגללה אנחנו מריצים את המודעה הזאת.) ". בהמשך מפורט איך מכונית זו עומדת בסטאנדרטים של כל הפולסוואגן האחרות, אך גם יתרונותיה היחסיים לעומתם (מנוע חזק, חלל מרווח יותר, ועוד). המשפט הנועל הינו: " אם היית משוכנע שפולסוואגן אינה חזקה מספיק או יפה מספיק או יקרה מספיק, יתכן שתאלץ לחשוב על זה מחדש. מצטערים ."

טקסט ישיר, מפתיע ומשעשע, המתאים בדיוק לרוח המותג פולסוואגן. טקסט שרק מותגים אמיתיים יכולים להרשות לעצמם.

• מקור: Volkswagen Fastback ad, by Volkswagen, issued at Apr 66
• סדנת פרסום יצירתי (עמ' 18 בחוברת PDF)
• פרסום יצירתי - עשרות דוגמאות נוספות