ראשי > לעוסקים בשיווק וחדשנות > תכנים

איך לחבר את הראש לגפיים

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 151 ינואר 2004 
מאת: אמנון דנציג, מנחה בכיר ויועץ ב-ZOOZ, מנהל הפעילות העסקית
        בישראל של חברת  Stewart Stern & Co  

חלק II 

ב. הטמעת תובנות לדרג הביניים.

יופי. יש לנו אסטרטגיה. כתובה כהלכתה. הדירקטוריון מרוצה. לכאורה, הכול בסדר. למעשה עוד לא התחלנו. הסיבה נעוצה בכך שעד היום המעורבים בהכנת התשתית האסטרטגית לא חשבו כיצד ניתן לגרום לארגון כולו לשיר את ה"פזמון החוזר". מאוד פשוט: מי שמכין את התבשיל מצוי בכל רמ"ח ושס"ה של הרציונל והפרטים, לך תסביר זאת לאחרים. ניתן להמשיל זאת להכנת תבשיל מסובך: כל הוראות ההכנה אינן משקפות את עומק הידע הנדרש כדי להכין את התבשיל. כאן בדיוק ההבדל בין שף לבין מבשל חובב. גרוע מכך, בבישול הנחת יסוד היא שהמבשל החובב רוצה להכין את התבשיל. מה לעשות שהמציאות העסקית הפנים-ארגונית שונה לחלוטין, והמבשל החובב לא מחובר לאג'נדה של השף?

בלא מעט ארגונים נוכחנו שהבעיה הקשה ביותר נעוצה בהעברת האסטרטגיה הנבחרת לכל שדרת הניהול. התהליך האסטרטגי של כל חברה כרוך בהשקעת זמן ניהול רב. התוצר מתבטא בחזון ובכלים להגשמתו. לרוב, הצוות המצומצם של המנכ"ל "נושם אסטרטגיה", אך הוא נתקל במחסום בלתי עביר בדרך ליישום האסטרטגיה לא רק "כלשונה", אלא גם "כרוחה". כלומר: קשה מאוד לפרוט את המעשה האסטרטגי לשפה של "כל אדם, בכול מקום וכל הזמן". יותר מכך, איך גורמים להיזון חוזר (בזמן אמיתי) כשיש קושי לבצע את הנגזר מהתכנית האסטרטגית ויש לקבל החלטות "תוך כדי תנועה"? איך מציפים זאת למעלה בתהליך שלא יביא לשיפוט עוין מצד ההנהלה?

באמצע שנות ה-80 התעמק Ansoff בנושא של ניהול "איתותים". הוא סבר שיש להקים מסגרת ניהולית שתוכל לנהל את המידע הרלוונטי לחברה (פנימי וחיצוני) שאינו מתאים לתכנון האסטרטגי הקיים. מאז התכנון האסטרטגי לבש ופשט צורה פעמים רבות. כיום, מקובל להניח שהעבודה האסטרטגית היא חלק מתרבות הניהול של החברה באופקים הרבה יותר קרובים. ה-Review המפורסם הוא חלק מתהליך הניהול השוטף של הפירמה, אשר שזור בניהול אסטרטגי, ומהווה, למשעה, מהות אחת.

הבעייתיות של העברת המסר האסטרטגי הינה קשה עוד יותר ממה שנראה על פניו. איך לתרגם את האסטרטגיה הנבחרת לנחלת הכלל, כך שכל אחד "ינשום, יחשוב ויפעל" לפי הרציונל המתורגם לשדה המערכה המתאים לו? במהלך שנות ה-60 התעסקו באופן אובססיבי בארה"ב בשיטה של MBO (ראשי תיבות של Managment By Objectives). הרעיון היה לתרגם את התכנית למונחי תפוקות וכך גם למדוד את הביצועים. השיטה נזנחה עקב הבירוקרטיה הרבה שהייתה כרוכה בה. אך, יש ברעיון יופי רב: אנשים מתקשים לחשוב במונחי תפוקות. המוח האנושי מטפל בנוחיות רבה ב"כמה זה יעלה לי", אך מתקשה להעריך "מה יצא לי מזה". השיטה הכריחה את האנשים לחשוב אחרת. עבודה במונחי MBO תוך הסרת הבירוקרטיה הכרוכה בך יכולה לתת בסיס ראוי לטיפול שיטתי בהנחלת האסטרטגיה הארגונית.

שיטה נוספת מתבססת על ה-BSC (ראשי תיבות של Balance Scorecards) של Norton ו-Kaplan. גם כאן, ארגונים לא מעטים שוגים בכך שמטפלים בתפיסה זו כשיטה טכנית של עבודה עם מדדים.

הערת ביניים: ככלל, אנו בארץ המובטחת נוטים לא אחת לאמץ שיטות תוך התעלמות מתפיסת העולם הכרוכה בהן. לא אחת אני נתקל בארגונים משופעים סדנאות ושיטות, כאותה "גברת לוין" המתהדרת בטבעות נוצצות על ידיה. הדבר גורם לזילות ההשפעה על הביצועים של הארגון. אף אחד אינו מתרשם מההשפעה האמיתית, רוצים לראות עד כמה "אנו מתקדמים".

BSC, בישום נכון, מאפשרת תרגום האסטרטגיה לשפת המעשה והמדדים של הארגון. כמו כן, היא נותנת תמונה שקופה ואמינה על התפתחות ההטמעה של האסטרטגיה הנבחרת. MBO מאפשרת הצפת בעיות לרמה הממונה, תוך "דילוג" מעל משוכת הכישלון: אנשים אינם ממהרים להודות בבעיה אלא אם מבחינה תרבותית "זה מותר".

שתי התפיסות משמשות כמצע טוב לדיאלוג מתמשך בין חלקי הארגון. קל לומר ש"ללא דיאלוג לא ניתן להטמיע אסטרטגיה". קשה לבצע זאת. השיטות שהוזכרו יכולות לתת בסיס איתן לדיאלוג. יש לזכור, שללא מחויבות טוטאלית של הנהגת הארגון לתהליך ולצורת ישומו, לא נוכל לגרום לשינוי המיוחל.


ג. אמנות הטמעת האסטרטגיה (בארגון כולו) 

איך מתרגמים את האסטרטגיה לשפת היומיום: של כל אדם, כל יום, כל היום? איך גורמים ל"חשוב" אסטרטגיה? אם נצליח נזכה במתנה יקרת ערך: ארגון ממוקד אסטרטגיה.

מצטער, כאן יש לי בשורה רעה: לרוב הובלת התהליך האסטרטגי נעשית על ידי אנשי מקצוע מהמעלה הראשונה. לא פעם, הטיפול בהטמעת האסטרטגיה לכל מרחב הארגון נזנח. כך קורה, שהארגון נכשל בניצול מלא של פוטנציאל האסטרטגיה. יד על הלב: כמה פעמים חזית בתהליך מעורר התפעלות של ההנהלה הבכירה הנכבה תוך חודשים ספורים ? הפתרון מצוי בהישג יד. להלן פורמט אחד מיני רבים:

• הנחיית סדרה של פגישות במהלך השנה, שמטרתן להטמיע את החזון האסטרטגי והכלים להגשמתו. המפגשים יונחו במתודולוגיה של שיתוף בתובנות (תוכן ותהליך) לכל שדרת הניהול. במהלך הפגישות "יטופטפו" מיטב הטכניקות הניהוליות, כמענה לצורך שצץ ולא כ"משנה סדורה". כך יש לנהוג כדי להביא למיצוי מקסימלי של זמן הניהול המוקדש לסדנא, תוך שילוב הטכניקות בעולם התוכן היומיומי של המנהלים.
• מפגשים רבעונים של הנהלת החברה בה תוצג ההתקדמות של ישום האסטרטגיה על ידי כל אחד מהמנהלים.
• פגישות חודשיות פרטניות של ההנהלה הבכירה עם כל אחד מהמנהלים. מדובר בפגישות Feed Back, באווירה נינוחה, בהן יציג המנהל את התקדמות התהליך מנקודת ראותו, ויעלה דילמות שיש לחשוב עליהן. הפגישה תנוהל באופן "רך" מחד, אך ברור מאוד במונחי תפוקות, מאידך. המנהלים הבכירים יתחקרו וינחו את המעשה האסטרטגי של הכפיפים במהלך הפגישה. חובה לעודד את המנהל להעלות את כל הקשיים שהוא חווה וצופה.
• כל פגישה רבעונית תיפתח בהרצאה קצרה בנושאים שעלו במהלך הפגישות החודשיות ושיש בהן רלוונטיות ניהולית.

תפוקות:

• החזון האסטרטגי יתפרט למעשים של כל אחד מחברי ההנהלה
• המעקב החודשי יאפשר "אצבע על הדופק"
• ההצגה הרבעונית תכריח את כולם לעמוד מאחורי המדיניות האסטרטגית
• תיווצר אוירה של שיתוף פעולה (ולא של שיפוט) 
• תתקיים העשרה ניהולית מוכוונת תפקוד האנשים

סיכום

עולם העסקים נעשה תחרותי וקשוח; יש לזכור שההצלחה היא אבי-אבות הכישלון הקרוב. רק סקירה אמיצה ושיטתית של שדה המערכה, ובניית יכולות פנימיות, יכולות לאפשר לארגון לייצר ערך על פני זמן. כדי להבטיח זאת, על הארגון לבצע מהלכי מיקוד קיצונים באסטרטגיה הנבחרת. שיתוף ותחושת השיתוף הם המפתח להצלחה.  

------------------------------------------------------------------------