ראשי > לעוסקים בשיווק וחדשנות > תכנים

איך לחבר את הראש לגפיים

התפרסם בסטאטוס - ירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 151 ינואר 2004 
מאת: אמנון דנציג, מנחה בכיר ויועץ ב-ZOOZ, מנהל הפעילות העסקית
        בישראל של חברת  Stewart Stern & Co  

בעולמנו התחרותי חשוב לזכור: ההצלחה היא אבי-אבות הכישלון הקרוב. על-כן, יש לבצע סקירה אמיצה ושיטתית של שדה המערכה הארגוני, ויש לבנות יכולות שיאפשרו לארגון לייצר ערך לאורך זמן. כדי להבטיח זאת, על הארגון להתמקד באסטרטגיה נבחרת, ולהשקיע את כל-כולו בהטמעה ובשיתוף.


מבוא

הדיון הנרחב בנושאים אסטרטגים בארגונים השונים לובש צורה בעיתית: לרוב דיונים עקרים המובילים לסיסמאות נדושות שלאחריו יש תחושה של ריקנות: נו טוב, אז מה יצא לנו מזה? יותר מכך, כשלון תהליך אסטרטגי מביא לידי קושי עצום לעורר את הנושא בפעם הבאה. לא פעם התהליך "שייך" להנהלה הבכירה וככזה הוא גם נשאר שם: הרצון להיות שותף בכל מארג הארגון מתקבל בקושי רב. ובכול זאת, התחרות הקשוחה מחייבת חשיבה אחרת. הדירקטוריון דורש תהליך, "אז עושים משהו". במאמר זה ננסה להתמודד עם החולשות והבעייתיות של התהליכים האסטרטגים מתוך "משקפת" אחרת.

ראשית נגדיר את התהליך הרצוי. נבחן את הדרך להנחיל אותו לכל שדרת הניהול בארגון. וזאת לזכור: תהליך שאיננו לוקח בחשבון את יכולת "ההעברה" שלו לכל מרחב הארגון, מאבד חלק ניכר מפוטנציאל האפקטיביות שלו.

למעשה, הבעיה הניצבת לפני הקברניטים גדולה מכך: מנהל המבקש להיכנס לתהליך אסטרטגי צריך לבחור את המתודולוגיה המתאימה לו מתוך אינספור תפיסות. יתרה מזו, היועצים הפועלים בתחום מתקשים להתעדכן נוכח שיטפון הספרות של סוף המאה הקודמת; הספרות המטפלת בתהליכים אסטרטגים התעשרה בעשורים האחרונים.

מנכ"לים מהדור הישן נמלטים מהתהליך כמו מאש. כמובן שניתן הסבר אינטליגנטי מתאים: "מהות וקצב השינויים מייתרים את האסטרטגיה. יש לי תחושת בטן מה לעשות. שלא ילמדו אותי האקדמאים". מנכ"לים מעודכנים חוטאים לא אחת בסגנון אחר: התהדרות בישום של מגוון תפיסות ניהוליות. ומה ייעשה המנכ"ל הסביר? אנא יפנה ? במה יבחר ? במי יבחר ? איך יחליט ? עם שאלות אלו ואחרות נתמודד במאמר זה.

ננסה להציב אג'נדה מסודרת למנכ"ל. נציג תמונה מקיפה של התהליך הנדרש על תפוקותיו ומאמציו. לא נעסוק בסקירת ספרות ושיטות ניהוליות. נשתדל להיצמד למודל שניתן ליישם אותו באמצעים זולים ופרקטים.

פרק א' יעסוק בתהליך הרצוי ברמת הנהלה הבכירה; פרק ב' יבחן את הדרך האופטימאלית ל"גלגל" את התהליך והתובנות לדרג הביניים; פרק ג' ידון בנושא הקשה מכול: הטמעה, חינוך ואימון של כל הארגון. איך מתרגמים את האסטרטגיה לשפת היומיום: של כל אדם, כל יום, כל היום. איך משיגים ארגון ממוקד אסטרטגיה.


א. התהליך הרצוי ברמת ההנהלה הבכירה

כל ארגון חייב לעבוד סביב אסטרטגיה המשקפת את תפיסת המציאות שלו בשילוב עם יכולת שינוי. האסטרטגיה מוגדרת בספרות כיום כ"כיוון וסדר יום". מטרת העבודה שלנו היא חידוד ההבנה לגבי:
1. הכיוון
2. סדר היום
3. הנגזרות לכל אחד בתחומו
4. השינוי - כתהליך תמידי של בניית יכולות

מושגים בסיסים:

• נתון : בתקופה של תחרותיות גוברת "אזור הרווח" נודד.
• יצור כסף : לא רווח, לא רווחיות. האם בסוף היום יש לי יותר כסף בגין הפעילות השוטפת, וכמה.
• יצור ערך : השאת ערך הפירמה מעל הערך האלטרנטיבי של השקעת הבעלים
• המטרה : יצור ערך לאורך זמן
• האסטרטגיה : איך נשיג את המטרה
• טקטיקה: איך נוציא לפועל את האסטרטגיה

שני מודלים בחשיבה אסטרטגית:
1. Tunnel Vision (או Core Business Capabilities)
2. Radar Screen

מודל ה-Tunnel Vision מאפיין חשיבה של אנשי מקצוע מיומנים וותיקים בתחום. מתמקדים בו בליבה של המוצרים, הלקוחות, תהליכי המרה בארגון והמתחרים הידועים. האנשים הללו הם ה"לב" המקצועי של כל עסק. ללא אנשים אלה - העסק מאבד מיכולת יצור המזומנים שלו. האחריות על אנשים אלה עצומה: אספקת דלק ויצור כוח להשטת הספינה. הסכנה האסטרטגית צומחת כאשר אנשים אלו משתלטים על קביעת הכיוון האסטרטגי וסדר היום. ראוי לדון בשני ממדים: איכותי וכמותי.

איכותי:

• ממה הלקוחות שלי מייצרים כסף?
• מי הלקוחות שלהם?
• למה הלקוחות שלי קונים ממני ?
• למה הם צריכים לקנות ממני?
• למה חלק מהלקוחות כבר לא קונים ממני ?
• אלו פעילויות לבצע בתוך הארגון ("ליבת העסקים")?
• מה לא לבצע בתוך הארגון ולהוציא ל-Outsourcing?

כמותי:

כאן ראוי לבצע ניתוח מקדים שימקד את הדיון בלקוחות העיקרים עליהם אני עושה כסף ("מייצרים לחברה ערך"), בקבוצות המוצרים העיקריות המייצרות את הערך הגדול ביותר לחברה, ובתוך הלקוחות העיקרים: מהן קבוצות המוצר  שמייצרות את מרבית הרווח (לא מחזור!). ניתוח זה יכול להיערך בשיטה של 80/20. חשוב שהדיון יעסוק בעיקר. במהלך הדיון יש לענות על השאלות הבאות:

• מי הלקוחות העיקרים שלי כיום?
  i. למה?
  ii. מה הסיבה שהם עדיין איתי?
  iii. כמה כסף אני מייצר בגינם?
• למי לא למכור?
• מה לא למכור?
• מה לא למכור אצל הלקוחות הטובים שלי?
• מה לא לייצר?

 
שאלות והחלטות בתחומים אלו נמצאים בלב הפעילות העסקית הקיימת כאן ועכשיו. לפי BCG : לחלוב את הפרה ("פרת המזומנים") בצורה האפקטיבית והיעילה ביותר.

מודל ה-Radar Screen מאפיין חשיבה אסטרטגית הלוקחת בחשבון ש"הכול צפוי והרשות נתונה". סריקת כלל האיומים וההזדמנויות בתחום באופן דינמי:
1. הכיוון
2. סדר היום
3. הנגזרות לכל אחד בתחומו.

נושא זה צריך להיות מטופל על ידי אנשים מדיסציפלינות שונות ומגוונות. הסכנה הגדולה ביותר טמונה בהצלחה של העסק הנוכחי. ההצלחה מעוורת את עיני הקברניטים, וגורמת ל"המלכת" האנשים המאופיינים ב - Tunnel Thinking.

שלוש תבניות לסריקה:
1. איך העדפות הלקוח משתנות
2. אלטרנטיבות למבנה עסקי רצוי, כמענה להעדפות המשתנות של הלקוח
3. איך להיערך בהתאם ל"נדידת אזור הרווח"

1. השתנות העדפות הלקוח:

• מי הלקוח? האם מקבלי ההחלטות והמשפיעים משתנים? למה? 
• איך העדפות הלקוח משתנות?
• אילו לקוחות או נתחי שוק נהפכים לחשובים יותר? מה הם ההעדפות של נתחי השוק / לקוחות אלה?
• איך הלקוחות מתפתחים? צוברים כוח? מתוחכמים יותר? בעלי יכולת יותר ? איך מבנה העסק שלהם משתנה?
• איך אירועים חיצונים משפיעים על סדרי העדיפויות של לקוחות אלה? אלו העדפות חדשות יצמחו מכך?

 2. אלטרנטיבות למבנה עסקי רצוי, כמענה להעדפות המשתנות של הלקוח:

• מה הם הממדים של המבנה העסקי שהם קריטים לצרכים המשתנים של הלקוח? 
• מהיכן מגיעים מבנים עסקים חדשים: יזמויות? תעשיות קיימות העובדות בסגמנטים אחרים? פירמות הנמצאות במקומות אחרים ב"שרשרת הערך" של התחום?
• מה הם המאפיינים הבסיסים המאפשרים למבנים עסקים שונים להגיב ל-Value Migration ("נדידת רווח")? מבנה כלכלי? התנהגות מנהלים? יכולת התמודדות עם שינוי?
• אירועים חיצונים: מהי יכולת התגובה של כל מבנה עסקי?

 3. "נדידת רווח" - צורות ודגמים

• איך דגמים שונים של מבנה עסקי מתאימים להעדפות הלקוח?
• כמה תועלות נוספות ניתן להעניק ללקוח? כמה רווח ניתן לשמר אצל ספק השרות?
• איך הערך מחולק בין הדגמים (העסקים) השונים? מה הכיוון והעוצמה של נדידת "אזור הרווח"? האם יש אפשרות לצמיחה בערך הניתן ללקוח? האם ניתן יהיה לשמר חלק מהערך אצל הספק?

ניתן לסכם פרק זה בסדרת השאלות הבאה. מענה שיטתי על שאלות אלו יפיקו תמונת מציאות חדשה למתבונן:

• מי יהיו הלקוחות שלנו?
• ממה הם ייעשו כסף?
• ממה אני אעשה כסף? 
• מה המודל העסקי שלי?
• איך להתאימו ל"עולם החדש"?
• איך אני אספק את הצרכים של הלקוחות שלי באופן ריווחי?

נושאים ובעיות שיש לחשוב עליהם:

• נדידת אזור הרווח נעשית כיום בכיוונים וקצבים מדהימים.
• תפעול שוטף של העסק גוזל את מרבית התשומות הניהוליות של הארגון.
• כך נותרים ארגונים רבים בסביבת "אזור רווח" שנשחק והולך. השחיקה גורמת ללחץ מוגבר על הקברניטים להתמקדות בתחום הרווח הישן. הכסף אוזל בקופה והלחץ גובר.
• לאור זאת, כיצד יש להיערך לסריקה איכותית מתמידה של הסביבה העסקית הרחבה של הארגון?
• המשימות המוטלות על מקבל ההחלטות הן להקצות תשומות זמן ויכולות ניהול מתאימות ל:
  1. תפעול שוטף ("פרת המזומנים"). 
       מחייב פיתוח יכולות של Tunnel Thinking. 
  2. חשיבה אסטרטגית ("הכוכב הבא", "הריגת הכלב").
      מחייב פיתוח יכולות של Radar Screen.

לחלק השני והאחרון של המאמר - המשך כאן.

לראש העמוד